Администрирование в социальной организации

Из всего вышеизложенного, очевидно, вытекает, что админисгрирование предполагает распорядительство, директивность. Администрирование основано на принуждении, запретах, ограничении, объект управления обязан выполнять указания субъекта вне зависимости от его воли и желаний.

Текущее ситуационное управление в организации реализуется с использованием таких широко распространенных форм, как приказы, распоряжения, издаваемые руководством организации. Во внутреннем управлении применяются общие и индивидуальные служебные инструкции, правила и нормы служебного поведения, распорядок работы.

Система администрирования внутри организации осуществляет распорядительные функции, г. е. руководство подведомственными службами, проводит мониторинг результатов деятельности. С помощью контроля админис грирование выявляет отклонения управляемой системы от заданных параметров и принимает меры для приведения ее в соответствие с этими параметрами.

Под структурой администрирования в социальной организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы, отношения между которыми поддерживаются горизонтальными и вертикальными связями. Горизонтальные связи, одноуровневые, носят характер согласования. Вертикальные, многоуровневые, это связи подчинения.

В администрировании социальной работы различают линейные и функциональные связи. Первые определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, движения информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее подразделений. Функциональные связи сопрягаются с отдельными функциями менеджмента. Соответственно устанавливаются полномочия линейного и штабного персонала, а также функциональные полномочия.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы вверенных им организаций, отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации. Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять его распоряжения. Если тому или иному работнику руководящего аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными руководителями, он получает функциональные полномочия.

Рис. 3. Функциональная организация системы администрирования в организации

Структуры администрирования в организации

Рис. 4. Линейная структура

Между всеми элементами, связями и полномочиями существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой составляющей структуры администрирования (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о создании нового отдела (функции которого ранее никто не выполнял), нужно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать этот отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются ее работники, какие формы связей должны быть установлены между новой службой и другими органами.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре администрирования неизбежно приводит к многократному росту⁷ числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса администрирования, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования властного аппарата.

Линейная структура выстраивает субординацию элементов снизу вверх: каждый нижестоящий орган подчиняется только одному вышестоящему. Она формирует авторитарный стиль руководства, абсолютизируя принцип единоначалия. Такая структура администрирования держится на авторитете должности (приказ) и принуждении (наказание). Она эффективна там, где выполняются рутинные задачи. Ее недостаток — культивирование безынициативного типа организационного поведения работников, определяющего строгое следование служащих установленным правилам и процедурам. Процесс принятия решений здесь замедляется из-за множества согласований, как по вертикали, так и по горизонтали коммуникаций [11].

Разновидностью иерархического типа организации администрирования является дивизиональная структура.

Рис. 5. Дивизиональная структура

Здесь структура формируется по отдельным четким направлениям работы. При высшем руководстве создаются общефункциональные службы (финансовая, юридическая, кадровая и др.), а на среднем уровне руководства формируются крупные подразделения по конкретным направлениям деятельности. Такой тип структуры характеризуется сочетанием централизации и децентрализации управления (децентрализация при сохранении централизованной координации и контроля).

Рассмотренные выше организационные структуры пригодны для организаций и учреждений, действующих в стабильном окружении. 11роблемы возникают в нестабильной среде. В этом случае необходима более гибкая организационная структура, способная сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Адаптивные структуры администрирования получили развитие во второй половине XX века. Их называют органическими.

Они представляют собой децентрализованную организацию администрирования, для которой характерны разбюрокрачивание служебных отношений; сокращение числа иерархических уровней; высокая степень горизонтальной интеграции между персоналом; корпоративная культура взаимодействия; самодисциплина и самоорганизация.

Разновидностями органического типа структур выступают проективные, программно-целевые, бригадные и матричные организации администрирования. Они эволюционировали из дивизиональных структур. Такого рода организации представляют собой не обычную официальную структуру, а сообщество связанных с ней людей, своеобразную корпорацию по реализации общественных проектов посредством различных форм «соучастия».

Такого рода структуры обладают определенной автономностью, относительной административной и финансовой самостоятельностью. Это повышает заинтересованность, мотивацию должностных лиц, которые попадают в прямую зависимость от результатов выполненного проекта.

Особый интерес вызывают матричные структуры, которые получили распространение в конце XX века.

Они совмещают принципы линейного (по вер гикали) и программно-целевого администрирования (по горизонтали).

В матричной структуре назначается руководитель проекта, который формирует коллектив для выполнения всего комплекса работ (от возникновения идеи до реализации продукта). Коллектив обычно состоит из представителей функциональных подразделений, которые работают вместе в течение всего срока реализации проекта. Одной из разновидностей матричной структуры является проектная структура управления.

Данная структура построена на принципе, учитывающем ориентацию на определенный проект, под которым понимаются целенаправленные изменения в системе. Деятельность организации рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта его структура расформировывается, ее компоненты, включая работников, переходят в новый проект или увольняются.

Проектная структура управления очень популярна в организации работы благотворительных и общественных социальных организаций, там, где осуществляется ведение нескольких проектов, происходит постоянное обновление и расширение видов деятельности и широко используется волонтерский труд 1111.

Рис. 6. Проектная структура

Методы администрирования в социальных организациях

Организационно-административное воздействие может быть реализовано посредством:

• • прямого административного указания, имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретную сложившуюся ситуацию;
• • установления правил, регулирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), выработку стандартных процедур административного воздействия;
• • разработки и внедрения рекомендаций по организации и совершенствованию тех или иных процессов, подвергаемых организационно-админис аративному воздействию;
• • контроля и надзора за деятельностью организаций и отдельных работников.

Основной формой реализации и применения организационно-административных методов управления является распорядительство и оперативное вмешательство в процесс управления для координации усилий участников с целью выполнения поставленных задач.

Организационно-распорядительные методы р егла-ментируют сроки исполнения и круг лиц, ответственных за каждый участок работы, а также конкретные формы контроля исполнения.

К их числу относятся:

• 1) метод организационного воздействия. Он включает:
  • • метод организационного регулирования: определяет границы управления на каждом уровне управления. Эти границы закрепляются с помощью государственных правовых актов — например, положения «О государственных предприятиях», должностной инструкции и I. д. Акты позволяю! определить состав предприятия, зафиксировать права, обязанности и ответственное гь подразделений и лиц;
  • • метод организационного нормирования: позволяет создать системы различных нормативов:
  • —организационные нормативы: размеры партий, деталей, изделий;
  • —технические нормативы: стандарты, ГОСТы;
  • —экономические нормативы: норма амортизации, норма расходования материалов;
  • —нормативы управленческой системы: норма управляемости, сроки представления отчетов, правила внутреннего распорядка;
  • —информационные нормативы: базируются на анализе потоков информации и определении информационной емкости сообщений, анализе порядка прохождения информации;
  • —метод организационного инструктирования: позволяет ответить на вопрос, как выполнить функцию, то есть определяет порядок действия и выступает в виде должностных инструкций, методических указаний (например, инструкции по приемке продукции);
• 2) метод распорядительного воздействия, используемый при возникновении отклонения от запланированных способов выполнения работ. Каждое организационное воздействие должно быть дополнено распорядительным воздействием, без которого оно не может получить юридической силы.

Формы распорядительного воздействия:

• • приказ — основной распорядительный документ, издаваемый первым руководителем, действующим на основе единоначалия в пределах закрепленных за ним прав. Он содержит обязательные для исполнения подчиненными указания и обычно состоит из констатирующей и распорядительной час гей. Начинается со слова «приказываю»;
• • распоряжение — содержит требования решить отдельный вопрос оперативного характера. Издается заместителями и функциональными менеджерами. Распорядительная часть начинае тся со слов «предлагаю» или «обязываю»;
• • устное указание — оперативная и действующая форма распорядительного воздействия, но только в том случае, если высок авторитет руководства, а коллектив исполнителен, добросовестен и небольшой.