Финансовые методы расчета экономической эффективности ИТ

3.3.7. Экономическая добавленная стоимость

Метод расчета экономической добавленной стоимости (Economic Value Added - EVA), разработанный С. Стюартом в начале 1990-х годов и являющийся зарегистрированной торговой маркой консалтинговой компании Stem Stewart & Со, применяется для оценки внутрифирменной эффективности и служит мерой оценки стоимости, создаваемой компанией в единичный период времени (месяц, квартал или год). Экономическая добавленная стоимость является финансовым показателем того, что экономисты иногда называют экономической прибылью или экономической рентой.

EVA - это показатель экономической (а не бухгалтерской) прибыли компании после уплаты всех налогов, уменьшенной на величину платы за весь инвестированный в предприятие капитал.

Экономическая добавленная стоимость рассчитывается по формуле

EVA = NOP АТ - Capital = NOPAT - WACC x CE,

где NOPAT (Net Operating Profit after Tax) - чистая операционная прибыль после налогообложения, подразумевающая прибыль от основной (операционной) деятельности компании после ее налогообложения, но до процентных выплат по заемным средствам.

То есть это чистая прибыль по данным финансовой отчетности (по Отчету о прибылях и убытках) с учетом необходимых корректировок. В этом показателе термин «чистая прибыль» используется в смысле «чистая от финансовых и прочих доходов (расходов)».

Чистая операционная прибыль после налогообложения

NOPAT = Прибыль до налогообложения + Проценты уплаченные -- Налог на прибыль,

где налог на прибыль берется от суммы прибыли до налогообложения и уплаченных процентов;

Capital (Cost of Capital ) - совокупная стоимость капитала компании (состоит из собственного и заемного капитала, измеряется в абсолютных единицах);

WACC (Weight Average Cost of Capital) - средневзвешенная стоимость капитала (измеряется в относительных величинах - %). Это стоимость совокупного капитала (собственного и заемного);

СЕ (Capital Employed) - инвестированный капитал. Представляет собой капитал, определяемый с учетом стоимости ресурсов, не включенных в баланс. Рассчитывается путем коррекции данных финансовой отчетности:

СЕ = ТА - NP,

где ТА (Total Assets) - совокупные активы (по балансу);

NP (Non Percent Liabilities) - беспроцентные текущие обязательства (по балансу), то есть кредиторская задолженность поставщикам, бюджету, полученные авансы, прочая кредиторская задолженность.

Значение EVA определяет поведение собственников предприятия по отношению к инвестированию в данное предприятие.

Если EVA = 0, т.е. рыночная стоимость предприятия равна балансовой стоимости чистых активов, то в этом случае рыночный выигрыш собственника при вложении в данное предприятие равен нулю, поэтому он одинаково выиграет, продолжая операции в данном предприятии или вкладывая средства в банковские депозиты.

Если EVA > 0, это означает прирост рыночной стоимости предприятия над балансовой стоимостью чистых активов, что стимулирует собственников к дальнейшему вложению средств в предприятие.

Если EVA < 0, уменьшается рыночная стоимость предприятия. В этом случае собственники теряют вложенный в предприятие капитал за счет потери альтернативной доходности.

Использование EVA в качестве инструмента оценки эффективности использования инвестированного капитала позволяет принимать более обоснованные решения и помогает выявлять неэффективное использование средств в проектах, рентабельность которых не покрывает затраты на привлечение капитала.

Показатель экономической добавленной стоимости выступает наиболее эффективным инструментом для определения доходности инвестиций в капитал какой-либо компании.

Если традиционный NPV-анализ требует расчета необходимой величины инвестиций с точным определением объема и времени денежных потоков по периодам, то расчет EVA можно проводить по каждому отдельному периоду функционирования предприятия без дополнительного учета минувших событий и предсказания будущего, а просто исходя из оцененной на основе бухгалтерских данных величины задействованного капитала. Таким образом, с помощью EVA значительно легче проводить сравнительный анализ плановых показателей инвестиционного проекта с фактически достигнутыми.

3.3.2. Совокупная стоимость владения

Совокупная (общая) стоимость владения информационной системой (Total Cost of Ownership - TCO) — это методика, используемая для обоснований решений по инвестициям в информационные технологии. Первоначально она разрабатывалась как средство для расчета стоимости владения компьютером. Однако в последнее время методика ТСО стала основным инструментом для подсчета совокупной стоимости владения и в других областях компьютерных технологий. Например, сейчас имеются методики расчета ТСО документооборота, различных аппаратных платформ, сетей, программного обеспечения.

Основная цель расчета ТСО — управление затратами на ИТ: детализация статей затрат, их анализ и выявление избыточных, достижение наилучшей отдачи от вложений за счет качества ИТ. Методика ТСО наиболее часто используется для сопоставлений вариантов ИТ.

ТСО оценивает полные затраты на владение автоматизированной информационной системой на протяжении всего ее жизненного цикла, а не только первоначальные затраты или стоимость закупки.

В рамках данной методологии все затраты разделяются на прямые и скрытые (рис. 4).

Рис. 4. Структура ТСО

В прямые затраты принято включать все, что непосредственно связано с ИТ в течение длительности жизненного цикла — от момента начала проекта ИТ до прекращения их сопровождения и использования.

К прямым затратам, учитываемым методикой ТСО, относятся:

• - затраты на аппаратное и программное обеспечение ИТ, базы данных, хранилища данных;
• - расходы на управление ИТ;
• - расходы на техническую поддержку аппаратных и программных средств;
• - расходы на разработку прикладного программного обеспечения внутренними силами;
• - другие расходы (например, оплата услуг консалтинга).

В зависимости от продолжительности действия определенных затрат различают капитальные (единовременные) вложения и операционные (эксплуатационные, периодические) расходы. Капитальные затраты связаны с созданием проекта информационных технологий, подготовкой

ИТ-инфраструктуры и ИР, обучением персонала и т.п. Операционные затраты обеспечивают функционирование ИТ.

Определение прямых затрат обычно не вызывает существенных трудностей.

Намного сложнее выявить скрытые затраты (неявные или косвенные). Скрытые затраты обусловлены двумя причинами: низким качеством ИТ (например, недоступностью или ненадежностью эксплуатации) и потерями производительности бизнес-системы из-за того, что пользователи ИС вынуждены отвлекаться от своих прямых обязанностей в процессе работы из-за проблем с выполнением функций информационной системы.

К скрытым затратам относятся:

• - потери времени на самообучение;
• - потери времени на самостоятельное решение проблем (то есть без обращения в службу технической поддержки);
• - потери предприятия от сбоев в работе ИТ-системы, когда системы становятся недоступными, и др.

Все это так или иначе приводит к бизнес-потерям.

Скрытые расходы могут быть определены только экспертным путем, путем хронометража работы конечных пользователей в течение длительного периода времени. При этом они играют существенную роль в оценке эффективности информационных технологий.

Часто при расчете ТСО косвенные затраты не учитывают. Действительно, в некоторых случаях такой подход оправдан. Так, на первых этапах выбора исполнителя или варианта технического решения косвенные расходы с высокой степенью вероятности окажутся соизмеримыми для всех вариантов и трудозатраты на их оценку будут не оправданны.

Но если необходимо оценить годовой бюджет уже внедренного решения или сравнить технические решения, сопоставимые по показателям прямых расходов и своих технических качеств, без оценки косвенных расходов обойтись будет уже сложно. В такой ситуации косвенные расходы станут еще одним значимым критерием отбора. Например, это актуально для проектов в области информационной безопасности, так как любые методы защиты информации требуют дополнительных действий персонала: как минимум потребуется время для привыкания к нововведению даже при отсутствии негативной реакции и сопротивления.

Структура ТСО разрабатывается под конкретные ИТ с учетом состояния объекта внедрения.

Процесс оценки фактической эффективности ИТ на базе методики ТСО включает в себя следующие работы:

• - идентификация ИТ и их составляющих (инфраструктуры, системы управления, персонала);
• - разработка состава статей затрат на ИТ;
• - выбор горизонта учета затрат (один год, три года и т.п.);
• - определение учетных точек для сбора данных по затратам на ИТ;
• - сбор и анализ фактических затрат на ИТ;
• - расчет затрат;
• - сравнение с показателями аналогичных компаний;
• - разработка рекомендаций по оптимизации ТСО.

При использовании методики ТСО для сравнения выбора варианта ИТ необходимо обеспечить формирование требований к количественным и качественным параметрам ИТ, выявление возможных рисков и их оценку, подготовку машинной имитационной модели расчета ТСО.

В зависимости от содержания и особенностей ИТ изменяются статьи затрат, модифицируется методика расчета ТСО, которая характеризуется большой трудоемкостью и требует автоматизации.

Расчет совокупной стоимости владения может осуществляться в двух вариантах:

• 1) сумма затрат за фиксированный интервал времени, например за три года, — TCOsum;
• 2) удельная сумма затрат за фиксированный интервал времени в расчете на одно рабочее место (автоматизированное рабочее место — АРМ) или на одного работающего.

Показатель ТСО используется для сопоставления со среднеотраслевым или лучшими значениями и является, таким образом, качественной ключевой характеристикой как состояния ИТ, так и работы ИТ-подразделений.

Существует несколько методик расчета ТСО. В общем случае совокупная стоимость владения информационной системой оценивается по следующей формуле:

ТСО = Л" + п х С,

где К - капитальные (единовременные) затраты на ИСиТ;

С - операционные (периодические) затраты на ИСиТ (в год);

п - количество планируемых лет эксплуатации ИСиТ,

или с учетом дисконтирования затрат во времени

п

ТСО = К ₊ У „ с

L-i (1 + гУ

t=i

Применительно к ИС капитальные затраты принято группировать следующим образом:

К = К пр + К тс + К лс К по + К ио + К об + К во + К пл + К оэ,

где К пр - затраты на проектирование ИС;

К тс - затраты на технические средства, необходимые для эксплуатации системы;

К лс — затраты на создание линий связи локальных сетей;

К по - затраты на программное обеспечение (приобретаемое помимо проектируемых для системы прикладных программ);

К ио - затраты на формирование информационной базы (базы данных);

К об - затраты на обучение персонала;

К во - затраты на вспомогательное оборудование;

К пл - затраты на производственные площади;

К оэ — затраты на опытную эксплуатацию.

Затраты на технические средства (К тс) могут быть реализованы в следующих формах:

приобретение средств вычислительной техники (СВТ), необходимых для эксплуатации системы (возможно отнесение на систему некоторого процента от стоимости СВТ, пропорционально используемому ресурсу рабочего времени СВТ);

- аренда СВТ, в том числе лизинг оборудования.

Затраты на создание линий связи (А’ лс) зависят от типа создаваемых для обеспечения работы системы сетей. Могут включать затраты на строительные работы, связанные с прокладкой кабелей, установкой коммуникационного оборудования и др.

Затраты на программное обеспечение (А’ по) включают в себя затраты на системное, прикладное и инструментальное ПО, приобретаемое для системы, помимо разрабатываемого, в рамках проекта ПО. Могут учитываться в виде процента от балансовой стоимости этого ПО, пропорционально используемому для системы ресурсу.

Затраты на формирование информационной базы (К ио) обычно включают затраты на создание условно-постоянной базы системы (затраты машинного времени, оплата труда работников, стоимость технических носителей, накладные расходы).

Затраты на обучение персонала (К об) включают разовые затраты на обучение персонала объекта управления работе с системой (учитывается как стоимость труда обучающих, так и оплата времени обучаемых сотрудников в рабочее время).

Затраты на вспомогательное оборудование (К во) включают затраты на системы охранной сигнализации, системы пожарной сигнализации и пожаротушения, стабилизаторов системы электропитания, вспомогательное офисное оборудование и др., устанавливаемые в связи с созданием системы.

Затраты на производственные площади (К пл) учитываются в случае необходимости строительства, ремонта, переоборудования помещений для обеспечения функционирования системы на объекте.

Затраты на опытную эксплуатацию (К оэ) по своей структуре являются эксплуатационными расходами, учитываемыми за период опытной эксплуатации системы, когда она функционирует одновременно со «старой» системой управления и, как считается, еще не приносит прибыли.

Затраты на проектирование ИС рассчитываются по следующей формуле:

К пр = К свт + К ипс + К зп + К инфр + К проч,

где К свт - затраты на средства вычислительной техники для проектирования;

К ипс — затраты на инструментальные программные средства для проектирования;

Кзп - затраты на зарплату проектировщиков;

К инфр - затраты «на инфраструктуру»;

К проч - прочие затраты на проектирование.

Затраты на средства вычислительной техники при осуществлении проектных работ (К свт) могут понадобиться для следующих целей:

- отладки создаваемого для системы ПО;

оформления проектной документации;

имитации объекта управления (обычно при создании интегрированных систем).

Возможные варианты затрат:

приобретение СВТ «под проект» с полным списанием их при завершении работ (редкий случай, встречающийся в основном при осуществлении крупных комплексных заказов по бюджетной тематике), при этом на конкретный проект относят часть этих затрат, пропорциональную доле проекта в комплексе;

- аренда СВТ на период проектных работ;

аренда машинного времени для проектных целей.

Затраты на инструментальные программные средства для проектирования (К ипс) требуются для написания и отладки программ, оформления документации проекта, имитации объекта управления.

Возможные варианты затрат:

приобретение инструментальных средств для одного или группы проектов;

аренда инструментального ПО в составе арендуемых СВТ;

создание уникального инструментального ПО (редко встречающийся случай);

использование нелицензионных программных средств (что является нарушением авторского права).

Затраты на заработную плату работников (К зп) состоят из фонда оплаты труда и связанных с ним выплат (налоги, выплаты во внебюджетные фонды и т.д.).

Затраты «на инфраструктуру» (К ипфр) включают затраты на все необходимые для нормальной работы проектировщиков условия: оплату помещений, коммунальных услуг, электроэнергии, охраны, работы АУП и вспомогательного персонала и т.д.

Данный вид затрат может калькулироваться напрямую или учитываться в форме накладных расходов, исчисляемых как процент от фонда оплаты труда проектировщиков (обычно в пределах 30-80%).

Основой для расчета данной части затрат является оценка трудоемкости проектирования и потребностей в машинном времени для проекта. Трудоемкость может быть учтена фактическая (если расчеты выполняются после завершения проектных работ) или оценивается по различным методикам.

Прочие расходы (К проч) включают затраты на технические носители, командировки, консультации сторонних специалистов и т.д.

Эксплуатационные затраты, в отличие от капитальных, являются повторяющимися. Они повторяются в каждом цикле производства, а рассчитываются в сумме за год.

Эксплуатационные затраты - это себестоимость ИТ-продукта или ИТ-услуги. Они определяются следующим образом:

С = С зп + С ао + С то + С яс + С пи + С проч,

где С зп - зарплата управленческого персонала, работающего с ИС (пользователей ИС);

С ао - амортизационные отчисления;

С то - затраты на техническое обслуживание, включая затраты на заработную плату персоналу ИС;

С лс - затраты, связанные с использованием глобальных вычислительных сетей (Интернет и др );

С ни - затраты на носители информации;

С проч - прочие затраты.

3.3.3. Рентабельность инвестиций

Метод расчета рентабельности инвестиций (Return on Investment - ROI), разработанный компанией Stem Stewart, представляет собой классический способ измерения отдачи от капиталовложений в ИТ-проекты и рассчитывается исходя из затрат на внедрение новых информационных систем и снижения других затрат компании после осуществления этого проекта, а также прогнозируемого роста доходов.

Существует несколько формул для оценки индекса ROI.

Самая простая и популярная формула:

Доход от инвестиции - Размер инвестиции

ROI = -----------------------------— х 100%.

Размер инвестиции

Если значение ROI ниже 100%, то инвестиции не окупаются, а если выше, то проект приносит прибыль.

Действенность этой методики зачастую ограничена невозможностью вычленить все факторы улучшения финансового результата компании. Кроме того, сами затраты на проект могут оцениваться по-разному, а финансовый результат сразу может не проявиться. Поэтому необходим более тонкий анализ, учитывающий качественные индикаторы эффективности.

3.3.4. Совокупный экономический эффект

Совокупный экономический эффект (Total Economic Impact -TEI) представляет собой методологию, разработанную компанией Forrester Research, Inc. и предназначенную для поддержки принятия решений, снижения рисков и обеспечения гибкости, то есть ожидаемых или потенциальных преимуществ. TEI включает четыре фундаментальные составляющие: стоимость, преимущества, гибкость ИТ-решения и риски, связанные с использованием системы, охватывая как финансовые, так и нефинансовые аспекты разработки, развертывания, поддержки и эксплуатации ИС.

Стоимость (затраты). Любая модель оценки проектов должна содержать довольно подробный и всесторонний анализ расходов по проекту, который предполагает оценку как прямых, так и косвенных ИТ-расходов. Например:

• - капитальные затраты на приобретение оборудования и лицензий ПО, а также их upgrade’oB;
• - текущие расходы на поддержку и операционные расходы, включая расходы как на внутренний персонал, так и на внешние ИТ-услуги;
• - административные расходы и т.д.

Оценка затрат обычно осуществляется по методу ТСО.

Преимущества (прямые выгоды). Категория выгод в TEI содержит в основном количественные показатели, связанные с изменениями вне ИТ-департамента, то есть в бизнес-подразделениях, внешних связях, позициях на рынке и т.д.

Однако при разработке метрик для оценки выгод для бизнеса следует также обратить внимание на оценку нематериальных выгод. Здесь имеется большой простор для креативных способностей консультантов и аналитиков.

Кроме того, необходимо учесть, что внедрение многих информационных систем требует изменений в поведении персонала — их пользователей. Может случиться, что работа специалистов в первое время станет менее эффективной, например, персонал отдела продаж будет проходить обучение, вместо того чтобы продавать, и т.д. Поэтому внедрение многих информационных систем поначалу может производить отрицательный эффект, который в дальнейшем будет компенсирован.

В TEI для учета этого обстоятельства рассматриваются два сценария развития организации — без ИТ-инновации и с ее учетом.

Гибкость (будущие выгоды). Часто ИТ-проект имеет или предполагает продолжение и/или связан с другими предполагаемыми проектами. Так дополнительные инвестиции в инфраструктуру сейчас (сверх текущих потребностей) позволяют в дальнейшем внедрить те или иные приложения и тем самым получить дополнительные выгоды от сегодняшних инвестиций. Возможность извлечь будущую выгоду имеет текущую стоимость, которую можно оценить. Компонент гибкости TEI позволяет оценить эту стоимость.

Риски. Учет рисков проекта предполагает рассмотрение затрат, выгод и гибкости в диапазоне потенциально возможных последствий. Основными факторами, которые влияют (увеличивают) на неопределенность конечного результата, являются:

• - поставщики (риск того, что поставщик или технология могут исчезнуть с рынка и должны быть заменены другими продуктами или поставщиками);
• - продукты (риск того, что покупаемый продукт в действительности не будет соответствовать предполагаемой функциональности или свойствам);
• - архитектура (риск того, что получаемая архитектура не позволит в дальнейшем произвести инфраструктурные изменения или внедрить какие-либо решения;
• - корпоративная культура (риск непринятия организацией технологической инициативы или невозможность внедрения инициативы в данных условиях);
• - просрочки (риск нарушения сроков поставок, выполнения этапов проекта и т.д.);
• - размер проекта (чем больше и сложнее проект, тем выше риски, связанные с его неисполнением или неисполнением в рамках заданных бюджета и сроков).

В модели TEI риски учитываются через их влияние на выгоды, затраты и гибкость. В процессе количественной оценки рисков часто становятся ясными и пути их уменьшения, например, разделение больших проектов на ряд малых или закладывание в бюджет больших, но не изменяющихся расходов.

Методология TEI лучше всего подходит для анализа двух различных сценариев. Например, приобретение готового ПО или его разработка своими силами, особенно если два этих варианта сопряжены с построением инфраструктуры или реализацией других корпоративных проектов, преимущества и недостатки которых оценить сложно.

Используя TEI, организации могут оценить свои решения по ИТ-проектам или ИТ-продуктам в свете индивидуальных бизнес-целей организации и тем самым представить ИТ-службу не как «центр расходов», а как «центр прибыли» предприятия. Тем самым технологические ИТ-решения будут лучше сопряжены с бизнес-целями компании, рейтинг успешности проекта возрастет, оценка рисков станет более конкретной и понятной, а сами риски могут быть уменьшены. Все это предполагает в конечном итоге достижение одной цели - роста бизнеса компании.

3.3.5. Методика быстрого экономического обоснования

Методика быстрого экономического обоснования (Rapid Economic Justification - REJ), разработанная компанией Microsoft, достаточно простая и доступная для использования, но в то же время дающая четкие и обоснованные результаты.

Объективность оценки обеспечивается использованием в рамках REJ нескольких других методик: ТСО, элементов BSC (критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности), «классических» финансовых показателей, а также рассмотрением рисков, присущих проектам. Методика быстрого экономического обоснования в своей основе независима от конкретных технологий или производителей и позволяет получить объективные результаты. Это всего лишь алгоритм, предлагающий четко структурированную последовательность шагов, следуя которому, можно наиболее коротким путем достичь искомой истины. Решение по использованию конкретных данных на том или ином этапе зависит исключительно от экспертов, проводящих исследование. Это могут быть как рекомендации какого-либо производителя или аналитика, так и собственные наработки. Данная методика в рамках четкого алгоритма достижения результата оставляет простор для творчества исследователей.

REJ основывается на трех составляющих:

• - состав команды аналитиков;
• - алгоритм выполнения исследования;
• - структура бизнес-плана.

Соблюдение рекомендаций по каждому пункту должно привести к получению точных результатов кратчайшим путем.

Команда. Прежде чем приступить к исследованию, необходимо сформировать коллектив специалистов. В рамках REJ составу группы придается огромное значение, поскольку получить целостное всестороннее видение ИТ в структуре конкретного предприятия возможно только путем привлечения специалистов различных подразделений: ИТ, производственных, финансово-экономических. В структуре рабочей группы предполагается пять ролей.

Исполнительный директор - знаковая фигура проекта, символизирующая заинтересованность руководства компании в его выполнении. Желательно, чтобы в этой роли выступал представитель высшего руководства предприятия, имеющий влияние на принятие решений по инвестированию. Каждодневное его участие в работе группы не требуется. Во-первых, он должен обеспечивать членам рабочей группы доступ к необходимым материальным, информационным и административным ресурсам. Во-вторых, его участие гарантирует правильное понимание экспертами стратегических целей предприятия.

Менеджер проекта координирует деятельность всех участников проекта, их взаимодействие друг с другом, доступ к необходимым ресурсам, а также отвечает за выполнение оценки в утвержденные сроки и в соответствии с методическими рекомендациями. Для этой роли необходим специалист, имеющий опыт в управлении проектами, разработке бизнес-планов и проведении оценок методом REJ.

Бизнес-аналитик отвечает за определение стратегических целей, критических факторов успеха организации, и последующую идентификацию ключевых бизнес-процессов, имеющих ресурсы для модернизации. Бизнес-аналитик должен обладать опытом промышленного проектирования или моделирования процессов.

ИТ-аналитик должен быть осведомлен о возможностях существующих и перспективах новых информационных технологий, их значении для бизнеса, а также слабых местах. С его помощью рабочая группа должна сформировать портфель технологий, внедрение которых может оказать влияние на критические факторы успеха. Желательно, чтобы специалист, занятый в этой роли, имел не только опыт в области информационных технологий, но и достаточно хорошее представление об основном бизнесе компании.

Финансовый аналитик контролирует реалистичность и адекватность планирования денежных потоков инвестиций, выделенных на реализацию проекта внедрения выбранных технологий, правильность выполнения расчета финансовых показателей и прочие вопросы финансовой дисциплины. Финансовый аналитик должен быть хорошо осведомлен об особенностях организации системы финансов и нормах управленческого учета, принятых на данном предприятии.

Исследование. План работы по оценке информационных технологий компании состоит из пяти этапов.

Шаг 1 — оценка бизнеса. Исследование начинается с определения проблем, важных для руководства компании. Это позволяет аналитикам увязать ИТ-решения с проблемами, важными для успеха предприятия. Такое увязывание значительно ускоряет проведение исследования, поскольку члены рабочей группы концентрируют свое внимание только на проблемах, критичных для достижения организацией поставленных целей. Первым делом определяют критические факторы успеха предприятия, составляют план их достижения и устанавливают показатели достижения критических факторов успеха. Для этого изучают стратегический план развития компании, бизнес-план, проводят консультации с руководством компании, руководителями функциональных подразделений и ключевыми специалистами.

Следующая задача - идентификация работ, наиболее значимых для достижения критических факторов успеха в соответствии с выбранной стратегией. Работы подразделяются на три группы по степени автоматизации:

• - полностью автоматизированные (все возможные ресурсы использования ИТ для оптимизации исчерпаны);
• - частично автоматизированные (информационные технологии используются, но существуют дополнительные ресурсы для автоматизации);
• - неавтоматизированные (ИТ-решения не применяются).

В дальнейшем рассматриваются только две группы частично автоматизированных и неавтоматизированных процессов, поскольку только в бизнес-процессах этих групп имеется возможность получения выгоды от применения технологических решений.

Шаг 2 — выбор решения. Для каждой работы, определенной на предыдущем шаге, необходимо найти, с использованием каких информационных технологий можно улучшить ее эффективность. С этой целью составляется перечень «требуемых возможностей» - технологических особенностей или функций, увеличивающих эффективность работы и бизнес-процесса в целом. Если «требуемые возможности» совпадают с функциями и возможностями анализируемого решения, то считается, что внедрение такого решения окажет положительное воздействие на рассматриваемый бизнес-процесс.

Другими словами, выполняется причинно-следственный анализ, выявляющий «узкие места» в каждом из выбранных процессов и затем подбирается такое ИТ-решение, которое позволяет устранить найденные недостатки и получить положительный качественный результат от внедрения информационных технологий.

Шаг 3 - вычисление прибыли и затрат. После того как возможные технические решения выбраны, команда аналитиков вычисляет потенциальную прибыль от их внедрения и необходимый объем капиталовложений для каждого проекта. Стандартом при расчете стоимости ИТ-систем стал метод совокупной стоимости владения.

Для расчета дохода от внедрения технологий необходимо качественные выгоды, такие как повышение производительности труда, увеличение лояльности клиентов, ускорение оборачиваемости средств и прочие, перевести в экономический эффект. При этом рабочей команде исследователей может потребоваться помощь различных служб компании: маркетинга, планово-экономической и других. Прогноз количественного эффекта внедрения каждого проекта вычисляется на основании прогноза качественных эффектов, сделанного на втором этапе, финансово-экономических показателей компании, а также планов подразделений, деятельность которых затрагивают внедряемые решения.

Прибыли и затраты описываются традиционными для финансовых планов проектами денежных потоков для каждого решения.

Шаг. 4 - оценка рисков. В начале проекта невозможно знать все, что случится в процессе его реализации, поэтому все инвестиции сопряжены с риском. На данном этапе исследования рабочая группа пытается определить и измерить риски, свойственные ИТ-проектам, а также неопределенности, возникающие непосредственно на этапе проведения оценки.

Авторы методики предлагают рассматривать несколько видов рисков:

• - риск соответствия, учитывающий соответствие ИТ-проекта целям предприятия. Чем жестче соответствие ИТ-проекта целям предприятия, тем меньше риск. Для некоторых проектов установление четкого соответствия технологий стратегическим целям бизнеса - задача сложно выполнимая (например, совершенствование инфраструктуры информационной системы), однако инвестиции в них являются необходимыми для дальнейшего развития информационных технологий;
• - реализационный риск, учитывающий возможность того, что реальная стоимость реализации проекта будет отличаться от расчетной;
• - операционный риск, учитывающий возможность того, что стоимость функционирования системы будет отличаться от предполагаемой;
• - технологический риск, учитывающий новизну ИТ-решения. Чем больше известно о выбранном решении и чем проработанней выбранные технологии, тем меньше этот риск. Однако проекты с малым значением технологического риска не всегда обеспечивают достаточно высокие потенциальные преимущества.
• - риск денежных потоков, учитывающий возможность недостоверного определения выгод от проекта и неточного расчета положительных денежных потоков, а также возможность появления других непредвиденных финансовых проблем. Например, будет принято решение увеличить капитализацию бизнеса или возникнут другие более важные проблемы. Это потребует отвлечения средств от рассматриваемого проекта, в результате чего не удастся достичь предполагаемых выгод в полном объеме.

Риски могут быть описаны как количественно, так и качественно. При количественной оценке риски учитываются в виде уменьшения денежного потока. Но часто информации для определения размеров возможных отклонений от желаемого результата и вероятности их возникновения недостаточно. Поэтому при оценке проектов выполняется качественная оценка риска. Например, риски оцениваются по пятибалльной шкале от 1 (малый риск) до 5 (большой риск).

Шаг 5 - расчет финансовых показателей. На основе полученных дисконтированных денежных потоков, скорректированных с учетом рисков, рассчитываются финансовые показатели, принятые на данном предприятии. Такими показателями могут быть чистый приведенный доход, внутренняя норма доходности, добавленная стоимость, срок окупаемости, возврат от инвестиций и другие.

Бизнес-план. После того как вся информация собрана, данные проанализированы, проведены необходимые расчеты и проверены результаты, необходимо их оформить. Результаты работы команды аналитиков сводятся в бизнес-план, который, рассказывая на «языке бизнеса», какие выгоды в конкурентной борьбе предоставляют информационные технологии для компании, должен помочь руководству лучше представлять роль и значение ИТ для бизнеса и на основе этого инвестировать средства в те проекты, которые наиболее значимы для достижения стратегических целей предприятия.

Укрупненно бизнес-план состоит из резюме, в котором представлен краткий обзор основных результатов исследования, и основной части, где детально описаны исследования и все результаты, сделаны выводы и даны рекомендации.

Основная часть может иметь следующую структуру:

• - введение. Читатель вводится в курс дела, что необходимо для восприятия дальнейшего материала. В этом разделе открывается огромный простор для творчества авторов. Можно рассмотреть, например, состояние информационной системы предприятия, цели бизнеса и состояние окружающей деловой среды, возможности современных технологий, требования и ожидания, возлагаемые на их внедрение данной компанией, а также цели, которые преследует проведение данного исследования;
• - описание предприятия. Описываются функционирование компании, слабые места бизнеса и проблемы, которые требуют решения;
• - описание решений. Рассматриваются ИТ-решения, которые могут быть значимы для бизнеса. Как правило, существует несколько решений, которые могут быть внедрены на данном предприятии. В этой части бизнес-плана желательно описать все возможные варианты;
• - анализ экономического эффекта. Необходимо перейти от качественных показателей к количественным и рассчитать экономический эффект от внедрения каждого решения. Результаты оформляются в форме проектов денежных потоков (cash flow);
• - анализ рисков. Описываются возможные риски, соответствующие каждому решению, а также меры по их устранению или снижению;
• - расчет финансовых показателей. Осуществляется преобразование денежных потоков, скорректированных с учетом рисков, в финансовые показатели, принятые на данном предприятии для оценки эффективности инвестиционных проектов и капиталовложений.
• 3.3.6. Метод функционально-стоимостного анализа

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА или Activity Based Costing - АВС) был разработан в США на рубеже 1970-х — 1980-х годов. С помощью него производится дифференцированная калькуляция и распределение проектных затрат по видам деятельности, продукции и функциям предприятия. Такой подход позволяет установить связь между элементами себестоимости производимых предприятием товаров и услуг, используемыми производственными процессами и применяемыми технологическими решениями. Применительно к оценке эффективности корпоративных информационных систем метод АВС (ФСА) используется для построения бизнес-моделей предприятия: «как есть» и «как будет», т. е. к каким изменениям основных бизнес-процессов приведет внедрение проектируемого ИТ-решения.

Основные понятия методологии ФСА:

• 1) объект затрат - конечный продукт или услуга, затраты на которые анализируются в модели;
• 2) ресурс - любой фактор производства, используемый предприятием (труд, материалы, сырье, внешние услуги и т.д.);
• 3) функция (действие, вид деятельности) - процедура, которая осуществляется людьми или машинами для получения объекта затрат;
• 4) фактор затрат — измеритель интенсивности потребления функции или ресурса. Фактор затрат, измеряющий интенсивность потребления ресурса, называется фактором затрат ресурсов. Фактор затрат, измеряющий интенсивность потребления функции, называется фактором интенсивности функции (фактором использования).

Таким образом, в рамках модели ФСА определяется интенсивность потребления функций в расчете на каждый объект затрат, с одной стороны, и интенсивность потребления ресурсов функциями - с другой, что подразумевает определение факторов затрат для всех функций.

Построение модели ФСА предполагает следующие этапы:

• 1 этап — определение цели проекта и его границ. На данной стадии обозначается цель проекта (например, анализ бизнес-процессов, расчет себестоимости продукции и т.д.). Различные цели для одной и той же организации приводят к различным моделям ФСА. Также здесь задаются границы проекта, например, компания в целом или отдельное подразделение;
• 2 этап — определение функций. На данном этапе проводится инвентаризация видов деятельности в границах, установленных на первом шаге. В результате определяются:
  • - функции и их взаимоотношения друг с другом, ресурсами и объектами затрат (в терминах входа, выхода, механизма и управления);
  • - соответствующие иерархии функций, ресурсов и объектов затрат.

Если модель строится с целью анализа бизнес-процессов, среди функций также могут выделяться добавляющие и не добавляющие стоимость, а также может проводиться классификация по иным признакам;

• 3 этап - построение модели функций и первоначальной модели ФСА. На данной стадии в границах проекта создается функциональная модель (обычно в формате IDEF0), документирующая результаты, полученные на втором этапе. Присоединяются ресурсы, задействованные при выполнении функций. Результатом является функциональный срез модели ФСА, обеспечивающий данные о функциях, ресурсах и объектах затрат, но не содержащий данных об издержках.
• 4 этап - уточнение модели ФСА. Первоначальная функциональная модель перегруппировывается, исходя из конечной цели проекта. Например, функции, важные с точки зрения роли в бизнес-процессе, но имеющие низкую себестоимость, могут быть сведены в одну функцию или полностью удалены из модели. Аналогичные операции проводятся с ресурсами и объектами затрат. Конечный результат перегруппировки обусловлен целью проекта построения модели ФСА.
• 5 этап - определение факторов затрат. Фактор затрат играет двойственную роль в модели ФСА: с одной стороны, он представляет причину, по которой в бизнес-процессе возникают затраты (так, для функции обработки заказов фактором затрат является единичный заказ), с другой - натуральный измеритель затрат (в приведенном примере заказ измеряется штуками).

Факторы затрат могут быть двух видов:

• 1) факторы использования функций, определяющие интенсивность потребления функций в процессе создания объектов затрат;
• 2) факторы затрат ресурсов, определяющие интенсивность потребления ресурсов функциями.

Для каждой функции определяется единственный фактор использования, для каждого ресурса - единственный фактор затрат. Если это невозможно, то требуется дальнейшая декомпозиция функции. При условии, что единственной целью проекта является определение издержек, декомпозиция функций завершается в тот момент, когда каждой функции присваивается фактор использования и каждому ресурсу -фактор затрат. Факторы затрат для различных функций и ресурсов могут совпадать, но важно установление соответствия «функция - фактор использования» и «ресурс - фактор затрат».

• 6 этап - определение путей соответствия. В модели ФСА затраты перераспределяются с исходных счетов (обычно привязанных к статьям затрат и подразделениям предприятия) на объекты затрат. Путь от исходного счета к объекту затрат называется путем соответствия. При этом с каждым путем соответствия должен быть связан фактор затрат, задающий механизм распределения первоначального счета затрат на промежуточные или окончательные объекты затрат (в качестве первых выступают функции). Механизм распределения может представлять собой определенное процентное соотношение или критерий, построенный на некоем натуральном показателе (например, числе обработанных заказов). Таким образом устанавливается соответствие объектов затрат ФСА и счетов затрат традиционного учета.
• 7 этап - определение количественных соотношений факторов затрат. На данном этапе факторам затрат, распределяемым по нескольким путям соответствия, присваиваются веса. Исходный счет затрат распределяется между путями соответствия либо равномерно, либо в заданном количественном/процентном соотношении.

Для определения соотношения применяются следующие способы:

• - исторические данные;
• - наблюдения и измерения;
• - интервью и оценки;
• - моделирование, в ходе которого количественные соотношения факторов затрат определяются или верифицируются на основе численной модели рассматриваемой сферы деятельности.

Соотношение вышеперечисленных способов устанавливается, исходя из конкретной ситуации. Способ исторических данных предпочтителен при наличии таковых. В противном случае для наиболее важных факторов затрат применяются наблюдение и измерение (более точный и более дорогой метод), для прочих - интервью и оценки (менее точный, но более дешевый). Метод моделирования, как правило, завершает исследование и используется либо для определения сложных соотношений путей соответствия на основе всей совокупности имеющихся данных, либо для верификации уже определенных соотношений.

• 8 этап - сбор данных о затратах. До начала работ по сбору данных необходимо зафиксировать период анализа ФСА. За этот период должна быть доступна необходимая информация о затратах. При отсутствии данных необходимо либо изменить период, либо воспользоваться приближенными значениями. В качестве исходных данных используются счета затрат главной книги, распределяемые по факторам затрат по путям соответствия.
• 9 этап - определение затрат для различных объектов. На этом этапе сформированная ранее структура функций и затрат вносится в расчетную систему. Под таковой может пониматься широкий круг систем, начиная от MS Excel и заканчивая специализированными системами (например, ERwin). На основании введенных данных определяются затраты для всех объектов затрат.

Поскольку модель ФСА позволяет оценить затраты, связанные с отдельными бизнес-процессами предприятия, она дает возможность осуществить сравнительно достоверную оценку влияния ИТ-проекта на изменение затрат по тем или иным бизнес-процессам. При этом сопоставление моделей ФСА для существующих и предлагаемых бизнес-процессов определяет денежный поток от реализации ИТ-проекта (положительный или отрицательный).

Оценить существующие бизнес-процессы в модели ФСА достаточно просто. Намного сложнее построить модель ФСА для проектируемых бизнес-процессов ввиду невозможности использовать при определении затрат большинства методов получения данных (методов исторических данных, наблюдения и измерения, интервью и оценки).

Более-менее просто построить модель ФСА для проектируемых бизнес-процессов можно в случае, если речь идет об эволюционном развитии бизнес-процессов предприятия, а не о широкомасштабном реинжиниринге. При эволюционном развитии набор объектов затрат, ресурсов и факторов затрат остается практически неизменным (появляется новая информационная система и связанные с ней затраты, исключается (при ее наличии) предыдущая, а также возможно сокращение численности сотрудников). В этом случае применение модели ФСА для определения денежного потока от ИТ-проекта сводится к оценке изменений функциональной модели и ее ресурсоемкости, то есть к перегруппировке операции бизнес-процесса, изменению затрат на некоторые из них, появлению новых операций и удалению ставших излишними.

Моделирование воздействия ИТ-проекта на бизнес-процесс состоит в выделении факторов, способствующих снижению и росту затрат.

К факторам снижения затрат в результате осуществления ИТ-проекта можно отнести:

• - устранение функций повторного ввода данных и контроля их согласованности в результате повышения интеграции данных в масштабе предприятия;
• - устранение функций контроля согласованности данных различных подразделений при внесении изменений;
• - уменьшение трудозатрат на проведение рутинных операций по подготовке планов и отчетов (консолидации данных по формальным правилам, объемных выборок и группировок и др );
• - уменьшение трудозатрат на операции контроля за счет применения формальных алгоритмов при вводе данных.

К факторам повышения затрат в результате ИТ-проекта относятся:

• - увеличение трудозатрат на ввод документа за счет более сложной системы признаков, сопровождающих его в системе;
• - возникновение дополнительных функций, отсутствовавших ранее;
• - увеличение сложности информационной системы и связанных с ней затрат на администрирование, техническую поддержку, самопод-держку и простои.

В свете перечисленных факторов для оценки финансовых результатов ИТ-проекта в рамках модели ФСА необходимы следующие шаги:

• 1) инвентаризация функциональной модели существующих бизнес-процессов с точки зрения операций, относящихся к различным категориям снижения и повышения затрат;
• 2) верификация полученных результатов по целевой модели бизнес -процессов, разработанной в ходе реализации ИТ-проекта. Верификация состоит в проверке реализации обнаруженных выгод и проблем в целевой модели бизнес-процессов. Таким образом, могут быть скорректированы целевая модель бизнес-процесса (не реализованы возможные выгоды), а также перечень выгод и проблем ФСА (выгоды в заданных рамках проекта не могут быть реализованы, а изменение рамок проекта нецелесообразно);
• 3) оценка затрат ресурсов в проектируемых бизнес-процессах;
• 4) сопоставление затрат для существующей и целевой модели, фиксирование высвобождения и дополнительного привлечения ресурсов;
• 5) разработка плана адаптации бизнес-процессов. Высвобождаемые люди должны быть либо уволены, либо переориентированы на другие задачи. Во втором случае необходимо учесть затраты на обучение, реорганизацию и т.д. Аналогичным образом привлечение дополнительных людей требует затрат на рекрутинг и т.д.;
• 6) интегральная оценка финансового результата, включая затраты на адаптацию бизнес-процессов.

Метод ФСА (АВС) является альтернативой традиционным финансово-аналитическим подходам и позволяет предоставить информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе, а также распределить накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и составляющих их функциях, а также их влиянием на себестоимость.

В развитие метода АВС разработан метод функциональностоимостного управления (Activity Based Management - ABM). Совместно методы АВС и ABM используются для реорганизации бизнес-процессов с целью повышения их эффективности.

Контрольные вопросы

• 1. Какие методы расчета экономической эффективности ИТ относятся к количественным?
• 2. Какие методы расчета экономической эффективности называют «классическими»?
• 3. Что представляет собой ставка дисконтирования?
• 4. Какие существуют способы расчета ставки дисконтирования?
• 5. Какими способами можно определить премию за риск по проекту?
• 6. Что представляет собой метод расчета экономической добавленной стоимости?
• 7. Что представляет собой методика расчета совокупной стоимости владения информационной системой? Какова структура ТСО?
• 8. В чем заключается метод расчета совокупного экономического эффекта?
• 9. В чем заключается методика быстрого экономического обоснования?
• 10. Каковы основные понятия и сущность метода функционально-стоимостного анализа?