Направления и функции инновационного менеджмента в библиотеках

Стратегическое управление инновациями

В профессиональной литературе употребляется множество словосочетаний, на первый взгляд, идентичных: стратегия, стратегический менеджмент, стратегическое управление, стратегический проект (программа), стратегическое планирование, стратегический анализ и т. д. Для понимания соотношения обозначенных терминов, обоснования сущности и специфики стратегического управления необходимо разобраться с содержанием понятия «стратегия».

Под стратегией в экономической литературе понимается интегрированная модель действий, направленная на достижение целей предприятия. Сущностью стратегии является стратегический выбор, основанный на анализе возможностей и угроз внешней и внутренней среды а также их сопоставлении с ресурсным потенциалом организации.

Нет единого подхода к толкованию обязательности стратегии. Ряд авторов настаивают на обязательном характере всех стратегических действий, сформулированных для достижения миссии, целей и задач организации. Ими стратегия рассматривается как вид планирования. Другими авторами стратегия трактуется как инструментарий выработки готовности к прогнозируемым событиям, связанным с изменением внешней организационной среды.

Являясь изменяемой категорией, стратегия становится объектом менеджмента, формируя особый вид управленческой деятельности и область научного знания - стратегический менеджмент (или стратегическое управление). Стратегическое управление нельзя подменять перспективным планированием; оно шире и отличается использованием методов ситуационного анализа, выработки прогноза влияния всех факторов успеха внешнего и внутреннего потенциала организации.

Стратегическое управление как процесс включает планирование стратегии, организацию выполнения стратегических планов, координацию действий по реализации соответствующих задач, мотивацию на достижение стратегических результатов, контроль за процессом выполнения стратегии. Реализация направлений стратегического управления осуществляется по-35

средством разработки и принятия стратегических решений, отличающихся ориентаций на перспективу, затрагивающих основные стороны деятельности организации и принимаемых в условиях неопределенности. Рассмотрим содержание и особенности стратегического управления в библиотеках.

Стратегическое управление библиотекой - функциональное направление менеджмента, содержание которого составляют процессы разработки, организации, реализации стратегических решений и контроля над их выполнением. Стратегические решения материализуются в центральном звене стратегического управления - стратегии организации. Стратегия библиотеки - это система долгосрочных, определяемых целью развития концептуальных установок (ориентиров) на принятие решений, позволяющих выбрать из альтернатив сценарий развития библиотеки и в соответствии с ним распределить ресурсы библиотеки.

Объектом стратегического управления может быть:

  • • организационная единица (библиотека);
  • • стратегическое поле хозяйствования (совокупность рыночных сегментов: групп потребителей, территориальных границ влияния библиотеки и других);
  • • функциональная сфера деятельности (вид библиотечной деятельности, курируемый, как правило, конкретной службой, отделом или другой организационной структурой).

В зависимости от объекта влияния различают базовую и функциональные стратегии. Базовая стратегия определяет модель поведения библиотеки в целом. Ее обязательными атрибутами становятся: разработка миссии, описание философии и общих стратегических намерений (целей) организации. Функциональные стратегии включают комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений библиотеки.

Некоторые исследователи относят инновационную стратегию к функциональным, однако на наш взгляд, это неверно. Инновационная стратегия может быть представлена и как базовая, и как функциональная.

В случае, если объектом стратегического управления является библиотека как организационная единица (речь идет о разработке базовой стратегии), стратегия затрагивает как концептуальные, так и организационно-процедурные аспекты. Базовая стратегия может носить поддерживающий характер: в этом случае она направлена на удержание достигнутого со-36

стояния библиотеки или быть ориентированной на инновационное развитие - приобретение нового качественного состояния. В этом случае стратегическое управление деятельностью библиотеки ориентируется на достижение будущих результатов через инновационные процессы. С помощью использования своего инструментария - стратегического анализа и планирования, она может выводить развитие библиотеки на инновационный путь развития. В этом заключается инновационный характер стратегии как таковой.

При инновационном характере базовой стратегии инновационные цели требуют выхода библиотеки на новые ориентиры, новые критерии деятельности, новые решения, новые проекты, новые организационные структуры, то есть вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, объединенных в функциональные стратегии. В этом случае объектом стратегического управления является инновационное преобразование одной или нескольких подсистем библиотеки (организационных единиц, функциональных видов деятельности, видов ресурсов, технологий, ассортимента продуктов и услуг и другое). Потребность таких изменений приводит к формированию функциональных стратегий с ярко выраженным инновационным характером. В этом случае стратегическое управление инновациями решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов.

Для целей учебного пособия инновационную стратегию будем рассматривать как вид стратегии организации, имеющий комплексный характер, поскольку она интегрирует производственную и непроизводственную сферы библиотеки, включая систему взаимосвязанных стратегий организационного, технологического, кадрового и иного характера. Выработка инновационной стратегии является прерогативой руководителей высшего звена. Она охватывает различные организационные структуры (отделы, сектора, службы и другие) библиотеки, разрабатывающие и внедряющие инновации. Иными словами, инновационная стратегия инноваций предполагает объединение целей и ресурсов технической, кадровой, технологической, финансовой, маркетинговой и других политик и стратегий.

Составляющими стратегического управления являются видение, сфера бизнеса, миссия, стратегии и программы и планы. Последовательность их разработки указана на рис. 3.

Последовательность разработки компонентов стратегического управления

Рис. 3. Последовательность разработки компонентов стратегического управления

Разработка видения предполагает формирование образа возможного и желаемого будущего состояния библиотеки. Определение сферы деятельности связанно с обозначением видов деятельности библиотеки, оценкой ее перспектив и уяснения ее места на информационном рынке, сопоставленных с анализом возможностей развития библиотеки. Формулирование миссии (общественно значимой роли) библиотеки представляет собой качественно выработанную совокупность основных целей. Создание стратегии предполагает разработку интегрированной модели действий, предназначенных для достижения целей библиотеки. Содержанием стратегии служит набор решений, используемых для определения основных направлений деятельности. Программы, проекты и планы представляют собой систему мер по реализации принятой библиотекой стратегии. Они решают задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений и отдельных сотрудников, участвующих в реализации стратегии, разработке оперативных планов, проектов и программ.

Разработка инновационной стратегии - одна из важнейших проблем инновационного менеджмента, поскольку именно она предопределяет успех и результативность инновационной деятельности как средства развития библиотеки. Содержание инновационной стратегии определяет все направления деятельности библиотеки. Единой модели инновационной стратегии не существует, поэтому содержание стратегического управления инновационным процессом является уникальным, а его формы и методы не могут тиражироваться для многих библиотек.

В широком смысле стратегическое управление имеет дело с процессом предвидения глобальных изменений, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих выполнение и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха. Но не стоит ожидать от стратегического управления точной и детальной картины будущего. Общие задачи стратегического управления инновациями позволяют ответить на вопросы:

  • • Какими продуктами и услугами, на каком рынке должна реализовывать свою активность библиотека в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды?
  • • Посредством каких инноваций и методов (программами, проектами) будут достигнуты стратегические цели?
  • • В каких масштабах, и из каких источников будут выделены ресурсы под стратегические цели?
  • • В рамках каких организационных форм осуществится инновационный процесс в библиотеке?
  • • Посредством какого стиля управления, и каким составом сотрудников, с помощью какого инструментария следует обеспечить регулирование и контроль стратегии инновационного процесса?

Стратегическое управление как направление менеджмента имеет свою технологию и представляет собой совокупность этапов: анализа среды, определения миссии и целей организации, формирования и выбора стратегии, ее реализации, оценки и контроля над ее выполнением. Рассмотрим содержание каждого этапа подробнее.

1. Анализ среды. Этап анализа среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как его результатом является определение контента (условий, среды) осуществления инновационной деятельности. Среда библиотеки, как и любой организации, может быть внешней и внутренней (см. рис. 4).

Структура библиотечной среды

Рис. 4. Структура библиотечной среды

Существует два источника, генерирующих возникновение стратегических задач: тенденции изменений во внешней среде организации и внутренние тенденции, характеризующие развитие организации. Внешняя среда исследуется по двум направлениям: дальнее и близкое окружение. Дальнее окружение включает следующие факторы: состояние экономики, политики, социокультурной сферы, научно-технический прогресс, влияние групповых интересов и существенных для библиотечного дела событий в других странах. Все обозначенные факторы связанны между собой, и они опосредованно (хоть и неравнозначно) влияют на деятельность каждой конкретной библиотеки, определяя экономическое, политическое, правовое и другие поля ее функционирования. Прямого воздействия на содержание контента дальнего окружения библиотека оказать не может, поэтому эти факторы можно считать средой косвенного воздействия. Подробная их структура представлена в табл. 2.

Таблица 2

Основные направления анализа факторов макросреды

Политико-правовые факторы:

  • - правительственная стабильность;
  • - налоговая политика;
  • - библиотечная политика;
  • - информационное законодательство;
  • -внешнеэкономическое законодательство;
  • - политика к иностранному капиталу;
  • - профсоюзы и т. д.

Экономические факторы:

- тенденции валового национального про

дукта;

  • - стадия делового цикла;
  • - курсы национальных валют;
  • - уровень инфляции;
  • - контроль цен и заработной платы;
  • - цены на энергоресурсы;
  • - инвестиционная политика и т. д.

Социокультурные факторы:

  • - демографическая структура общества;
  • - стиль жизни, обычаи;
  • - социальная мобильность;
  • - активность потребителей информации и т. д.

Технологические факторы:

  • - затраты на научно-исследовательские работы в библиотечной сфере;
  • - защита интеллектуальной собственности;
  • - государственная политика в области научно-технического прогресса;
  • - новые технологии смежных сфер деятельности и т. д.

Целью анализа факторов макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций / событий, неподконтрольных библиотеке, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегий. Для их анализа и прогноза используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы и другие.

Среда прямого воздействия оказывает непосредственное влияние на деятельность библиотеки, поэтому считается ближним окружением. К ее факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Микросреда внешнего окружения состоит из большого числа заинтересованных в деятельности библиотеки групп. Каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования библиотеки, анализируя результаты ее деятельности с точки зрения своих интересов. Критерии оценки деятельности факторов ближнего окружения представлены в табл. 3.

Критерии оценки деятельности библиотеки со стороны заинтересованных групп

Таблица 3

Г руппы

Критерии оценки

Потребители

Соотношение потребительских свойств и цен на информационные продукты и услуги библиотеки, доступность библиотечных продуктов и услуг, уровень сервиса

Правительство

Исполнение государственных заказов, уплата налогов, поддержка правительственных целевых программ

Профсоюзы

Уровень заработной платы сотрудников, стабильность занятости в профессии, условия библиотечного труда, возможности профессионального роста

Кредиторы

Надежность, выполнение условий контрактов

Поставщики

Своевременность исполнения платежей, стабильность и регулярность заказов на библиотечные ресурсы и предметы труда

Конкуренты

Скорость проникновения на рынки, конкурентные преимущества информационных продуктов и услуг, условия доступа к ним, уровень сервиса, продуктные инновации в информационной сфере

Общественность

Вклад в развитие общества, создание рабочих мест, воздействие на природную среду

Партнеры

Стабильность отношений, направления и условия сотрудничества, критерии выгоды сотрудничества и другие

Наиболее распространенной методикой анализа внешней среды организации является SWOT-анализ. Его методика полно представлена в учебниках по стратегическому менеджменту, поэтому ограничимся лишь его поверхностной характеристикой. SWOT-анализ позволяет выявить угрозы и возможности внешней среды, обозначить сильные и слабые стороны организации.

Анализ внешней среды (макросреды и микросреды) библиотеки методом SWOT-анализа подразумевает анализ всех факторов, представленных в табл. 2 и 3. Особо тщательно анализируются факторы ближнего окружения. Они сводятся в табл. 4.

Анализ факторов ближнего окружения

Таблица 4

Факторы

Возможности

Угрозы

Потребители

Партнеры

Конкуренты

Внутренняя среда, как правило, анализируется по направлениям: маркетинг, финансы, учет, производство, персонал, организация управления. Анализ этих составляющих позволяет проанализировать инновационный потенциал библиотеки на начальном этапе стратегического управления. При стратегическом анализе вся внутренняя среда библиотеки, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды в зависимости от конкретной ситуации в той или иной степени является уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие - полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

После проведенного анализа внешней и внутренней среды библиотеки для осуществления обобщенного SWOT-анализа строятся матрицы позиционирования возможностей и угроз (см. табл. 5 и 6).

В столбцах матрицы возможностей представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в библиотеке, а в строках - вероятность возникновения соответствующей ситуации. В столбцах матрицы угроз отражается возможное состояние библиотеки при осуществлении угрозы, а в строках - вероятность ее наступления. В квадратах матрицы проводятся рекомендуемые действия.

Таблица 5

Вероятность

Сильное влияние

Умеренное влияние

Слабое влияние

Высокая

Обязательно реализовывать

Обязательно реализовывать

Реализовывать при наличии ресурсов

Средняя

Обязательно реализовывать

Реализовывать при наличии ресурсов

Не рассматривать

Низкая

Реализовывать при наличии ресурсов

Нс рассматривать

Нс рассматривать

Таблица 6

Вероятность

Разрушение

Критическое

Тяжелое

Легкое

Высокая

Немедленное устранение

Немедленное устранение

Вторая очередь устранения

Следить, готовиться к устранению

Средняя

Немедленное устранение

Вторая очередь устранения

Следить, готовиться к устранению

Мониторинг ситуации

Низкая

Вторая очередь устранения

Следить, готовиться к устранению

Мониторинг ситуации

Мониторинг ситуации

Матрица позиционирования возможностей

Матрица позиционирования угроз

На основании выявленных возможностей и угроз составляется

SWOT-матрица (см. табл. 7, 8).

SWOT-матрица

Таблица 7

Возможность

Угрозы

Сильные стороны

Получение максимальной отдачи от использования возможностей

Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов

Слабые стороны

Использование возможностей для преодоления недостатков

Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

SWOT-анализ деятельности библиотеки

Таблица 8

Сильные стороны: S

Возможности: О

Слабые стороны: W

Угрозы: Т

Результатом изучения среды методом SWOT-анализа становится классификация проблем библиотеки и выделение главных задач инновационной стратегии по уровням управления. Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу библиотеки с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

Для классифицирования проблем организации составляется матрица выбора приоритетов в проблемном поле (см. рис. 5). Она позволяет ранжировать выявленные барьеры социально-экономического развития и определить приоритетную тематику инновационной стратегии.

высокая

степень управляемости факторами изменений

степень благо приятности ситуации управления

низкая

средняя

высокая

Рис. 5. Матрица выбора приоритетов в проблемном поле

Благодаря составлению матрицы выбора приоритетов, в проблемном поле происходит обозначение приоритетов библиотечной деятельности, который идентичен выбору объектов, ради которых библиотека реализует инновационную активность и свой ресурсный потенциал. Однако одна и та же проблема по-разному видится и реализуется на различных уровнях управления. Для определения этой специфики на уровнях библиотеки в целом, конкретных ее подразделений и их сотрудников рекомендуем составлять матрицу Глайстера (см. табл. 9).

Матрица Глайстера

Таблица 9

Уровни управления и проявления проблем

Суть проблем

Признаки проявления проблем

Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты

1. Библиотека

2. Подразделение библиотеки

3. Сотрудник библиотеки

Матрица Глайстера предназначена для многоаспектной характеристики и структуризации выявленных проблем библиотеки, а также выделения главных задач инновационной стратегии по уровням управления. В случае выявления нескольких проблем, составляющих содержание инновационной стратегии, матрица составляется по каждой проблеме.

2. Определение миссии и целей организации. Это этап постановки стратегических целей. Разработка инновационной стратегии может начаться лишь после определения миссии, целей организации в ключевых пространствах деятельности; лишь таким образом можно обеспечить соответствие инновационной общей стратегии.

Миссия организации - это философия организации, основное направление ее деятельности (Ф. Котлер). Миссия библиотеки должна быть реалистичной, конкретной, основываться на ее специфических способностях, должна стимулировать ее развитие библиотеки. В миссии должно быть отражено: для кого работает библиотека, специфика ее продукции и конку рентные преимущества, перспективы роста на информационном рынке региона.

Стратегические цели и задачи библиотеки, как правило, не имеют количественной характеристики. Они формулируются в виде деклараций об инновационных намерениях. Долгосрочные цели и задачи библиотеки могут быть рассмотрены в рамках восьми ключевых пространств организации.

  • 1. Цели в области положения на рынке.
  • 2. Цели в области нововведений (новые технологии, виды продукции и т. п.).
  • 3. Цели в области производительности (увеличение производительности, либо ресурсосбережение и т.п.).
  • 4. Цели по прибыльности предприятия.
  • 5. Цели по ресурсам (оценка необходимых ресурсов, их сравнение с реальным количеством).
  • 6. Цели в области управления.
  • 7. Цели в области персонала.
  • 8. Социальная ответственность (имидж, экология, благотворительные программы).

Каждая из заявленных целей должна быть конкретна, содержать количественные и временные ограничители. Количественные цели могут включать: рыночные критерии (оборот, рост, доля рынка и др.), экономические (прибыльность, рентабельность и др.), финансовые (структура капитала, ликвидность и др.) и прочие. Качественные цели отражают характеристики стандарта качества продукции, независимости инновационного процесса, особенности инновационного поведения библиотеки, уровень сервисного обслуживания клиентов, уровень управления библиотекой и ее подсистемами, имидж и многие другие.

3. Формирование и выбор стратегии. Формулирование и выбор стратегии предполагает разработку альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшего варианта для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы: прогнозирование, разработка сценариев будущего развития, портфельный анализ и др.

В общем виде под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели библиотеки, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы. Инновационная стратегия должна включать следующие элементы:

  • • инновационные цели (стратегические результаты деятельности),
  • • инновационную политику (правила организационных действий),
  • • инновационные планы (совокупность конкретных действий с учетом располагаемых ресурсов).

Инновационная стратегия призвана регулировать функционирование инновационной деятельности и может быть определена как система концептуальных установок, вытекающих из долгосрочных целей, задающих вектор активности и характер распределения ресурсов для инновационного развития библиотеки.

Инновационная стратегия выполняет три основных задачи:

  • 1) обеспечение развития библиотеки, формирование механизма ее приспособления к агрессивной внешней среде и использование возможностей последней при благоприятных условиях;
  • 2) выявление приоритетов развития библиотеки (по тематическим, функциональным направлениям, специализации обслуживания и т. д.);
  • 3) создание условий для проявления инновационного потенциала сотрудников библиотеки, развитие их инновационной активности и культуры коллектива.

Инновационная стратегия конкретной библиотеки зависит от инновационной стратегии страны и региона в библиотечной сфере. Инновационная политика министерств культуры (или соответствующих министерств) создает определенные (благоприятные или неблагоприятные) условия функционирования библиотек.

При разработке инновационной стратегии учитываются в комплексе все организационные события:

  • • определение типа инновационной политики, наиболее соответствующей целям и позиции библиотеки на информационном рынке;
  • • соответствие инновационной стратегии организационной структуре библиотеки, инфраструктуре, мотивации персонала и системе управления;
  • • выбор процедуры и методов мониторинга и контроля над ходом реализации инновационной стратегии;

• определение критериев оценки результативности (эффективности) реализации разработанной инновационной стратегии.

Содержание инновационной стратегии и особенностей ее организации определяют модель инновационной стратегии, а при ее реализации на практике - характер инновационного поведения. Рассмотрим модели инновационных стратегий.

В экономической литературе выделяют стратегии: наступательную, оборонительную, поглощающую, промежуточную, создания нового рынка, «разбойничью», привлечения специалистов, приобретения компаний и др. В основе этой дифференциации лежит критерий инновационной активности предпринимательской структуры, среди приоритетных целей которой - высокая конкурентоспособность и прибыльность организации, достигаемых, в том числе, путем осуществления инновационных процессов. Однако, как уже отмечалось, библиотеки не столь активно как коммерческие учреждения включены в рыночные процессы, поэтому нецелесообразно переносить содержание разработанных для предпринимательских структур стратегий в библиотечную практику.

Содержание стратегии должно работать на цели и функции библиотеки как социально-коммуникационного института. Однако современное время для библиотечных учреждений - время трансформации и изменений. Одной из самых значимых причин, вызвавших необходимость переосмысления социального значения библиотеки, изменения организации, содержания и технологии библиотечного обслуживания, стала интеграция библиотеки в современные рыночные отношения современной российской действительности.

Положение библиотеки всегда было уникальным, она аккумулировала наиболее значимые документированные информационные ресурсы общества, поэтому ее востребованность в обществе была высока. В условиях формирования новых социально-коммуникационных служб и институтов (СМИ, Интернет, юридические, маркетинговые, информационнопосреднические и др. структуры) библиотекам приходится вступать в конкурентные отношения, усваивать экономические законы и использовать методики менеджмента и маркетинга для укрепления своих позиций на региональном информационном рынке.

Так, например, в 1995-1996 г. Российская государственная библиотека исследовала состояние культурной среды малых российских городов -48

Кимры, Старицы, Осташкова и Дмитрова, с целью выявления использования потенциала малого города в реализации программы сохранения, возрождения и развития культуры. В ходе исследования была составлена типология районных централизованных библиотечных систем малых городов в соответствии со стратегическими задачами развития. ЦБС были отнесены к следующим трем типам:

  • • городов застойной бедности, где главная задача библиотек - сохранение очагов культуры;
  • • молодых городов и городов социального бедствия, население которых, как правило, состоит из людей молодых, образованных, интеллигентных. Формирование новой социокультурной сферы там решается преимущественно при участии населения;
  • • городов со значительным миграционным приростом населения, в которых библиотека совместно с другими структурами берет на себя миссию социально-культурной адаптации беженцев.

Это выводы лишь одного исследования, касающиеся лишь малой части российских библиотек. Осмыслению новых функций и направлений деятельности библиотек посвящены многочисленные работы крупнейших библиотековедов и библиографоведов Т. Ф. Берестовой, Е. Ю. Качановой, С. Г. Матлиной, И. Б. Михновой, М. Н. Тищенко, А. С. Чачко, Н. Т. Чуприной и др., однако лишь стратегический анализ и планирование деятельности каждой конкретной библиотеки может помочь определить место и специфику библиотеки как информационного учреждения на региональном информационном рынке.

В зависимости от характера взаимодействия с внешней средой, в библиотечной сфере, на наш взгляд, следует различать оборонительную и наступательную стратегии. Оборонительная отражает реакцию библиотеки на действия окружающей среды, изменение потребностей и поведения потребителей. Она может быть реализована в защитном, имитационном, выжидательном и поведении и тактике непосредственного реагирования. Наступательная стратегия отражает активную позицию библиотеки на разработку инноваций и освоение инновационного опыта, она проявляется в активном научно-исследовательском поиске, ориентации на маркетинговые методы освоения и продвижения инноваций. Естественно, что наступательная стратегия требует весомых финансовых вливаний. Отсутствие финансов - основной барьер реализации наступательной стратегии в библиотечном деле на современном этапе.

Согласно охарактеризованным стратегиям можно выделить два типа библиотек: библиотеки, ориентированные на сохранение традиционного опыта деятельности, и библиотеки, ориентированные на инновационное развитие. Соответственно можно выделить два типа инновационной стратегии: адаптационную и активную. Суть адаптационной стратегии заключается в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать библиотечно-библиографическую технологию или ее результат. Инновации здесь выступают формой вынужденной реакции на изменения внешней среды. Суть активной стратегии заключается в создании и освоении инноваций, сопровождающихся научно-практическими исследованиями, инновационным проектированием, гибким реагированием на изменения внешней среды и т. д.

Содержание инновационной стратегии, с одной стороны, обусловливает характер и особенности инновационной деятельности, с другой стороны, она свидетельствует о благоприятном влиянии внутрибиблиотечных факторов: инновационной политики администрации библиотеки, финансирования инновационных проектов, инновационного потенциала персонала, ресурсной базы библиотеки и других. Основные положения инновационной стратегии отражаются в стратегических и тактических планах, целевых программах, программах развития и т. д.

В любом случае выбранная библиотекой стратегия должна быть ориентирована на развитие, которое должно быть обеспечено определенными факторами (преимуществами) на информационном рынке.

Достижение доминирования возможно при использовании одной из трех базовых стратегий (лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование), сформулированных американским экономистом М. Портером. В основу определения конкурентных преимуществ организации он положил два признака: дифференциацию продуктов и уровень издержек на создание и реализацию продукции организаций.

Лидерство по затратам достигается за счет комплекса функциональных мер, направленных осуществление жесткого контроля над затратами и накладными расходами организации, сведение до минимума всех расходов особенно - на исследования и разработки, рекламу и т. д. Низкие затраты дают организации преимущество в проведении гибкой ценовой политики даже в условиях жесткой конкуренции.

Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Индивидуализация может принимать различные формы: от специализации ассортимента и качества продуктов и услуг до целенаправленной разработки элементов имиджа, торговой марки. Индивидуализация требует маркетинговых исследований и разработок, наличия устойчивого сбыта на продукцию организации. Потенциальным риском этой стратегии являются выпуск аналогов, инициированных конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация организации на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Вид конкурентного преимущества и среду, в которой оно реализуется, М. Портер назвал базовой конкурентной стратегией. Их соотношение показано на рис. 6.

Все обозначенные стратегии являются альтернативными, т. е. в зависимости от конкретной ситуации выбирается и реализуется только одна стратегия. Использование в библиотеках стратегии лидерства по затратам ограниченно, поскольку большинство продуктов и услуг в библиотеках предоставляются пользователям бесплатно, однако в условиях самофинансирования и для платных групп продуктов и услуг стратегия лидерства по затратам остается актуальной.

Стратегия индивидуализации может быть построена лишь на основе инновационной деятельности. Инновационные продукты и услуги могут существенно менять уровень востребованности библиотеки пользователями, формировать благоприятный имидж среди пользователей и в профессиональном сообществе. Инновационные проекты И. Б. Михновой и ее команды профессионалов сначала в Киевской ЦБС г. Москвы, затем в Российской государственной библиотеке для молодежи признаны и заимствованы профессиональным сообществом как современные стандарты профессио-51

калькой деятельности - корпоративный проект «Виртуальная справка», профессиональный портал «Library.ru», Виртуальное методическое объединение библиотек, работающих с молодежью и др. Конечно, не каждая библиотека должна и может разрабатывать новации, но изучить спектр потребностей пользователей и на основе этого сформировать адекватный перечень информационных продуктов и услуг (в том числе инновационных) доступно многим библиотекам.

Конкурентное преимущество

Уникальность Низкие издержки

продукта

Дифференциация Лидерство по

Широкая цель

Узкая цель

издержкам

Масштаб конкуренции

Фокусирование

Рис. 6. Базовые конкурентные стратегии

Стратегия фокусирования уже используется в российских библиотеках. Уход в специализацию, трансформация из одного вида библиотек в другой с целями расширения аудитории пользователей, оптимизации расходов на содержание библиотек и других активно применяется с 1990-х г.

Так, например, в конце 1980-х г. насчитывалось 54 региональных юношеских библиотеки и свыше 18 тысяч юношеских подразделений в ЦБС, обслуживающих юношество. Однако в 1990-е г. около четверти областных (краевых, республиканских) юношеских библиотек были либо закрыты, либо реорганизованы. На протяжении нескольких лет в 18 регионах (Удмуртии, Чувашии, Карелии, Республике Саха (Якутия), Свердловской, Ивановской, Мурманской, Саратовской, Томской, Ульяновской, Омской и других областях) произошло слияние юношеских и детских библиотек. В некоторых регионах (Брянской, Барнаульской, Новгородской областях) областные юношеские библиотеки переданы в состав универсальных научных биб лиотек или на муниципальный бюджет, в связи с чем ряд функций, присущих библиотеке областного статуса, ими был утерян. Одновременно впервые появился опыт создания на базе юношеских библиотек культурнодосуговых учреждений («центров»), схожих функционально с библиотеками. В результате подобной реорганизации возникли библиотечноинформационный центр для детей и юношества «Читай-город» в Великом Новгороде, Молодежный информационный центр в Барнауле. Однако эти преобразования были инициированы учредителями и осуществлялись сверху вниз. Подобные преобразования были вызваны чаще всего стремлением местных властей, в ведении которых находятся библиотеки, найти оптимизированные с экономической точки зрения варианты организации сети библиотек в конкретных условиях региона. Интересы пользователей здесь учитывались в меньшей степени.

В качестве других тенденций, инициированных коллективом библиотек, можно рассматривать факты трансформации библиотек из детских в библиотеки семейного чтения, специализацию библиотек по функциональными тематическим направлениям деятельности (массовая работа, информационное обслуживание, краеведческая, музейная деятельность и т. д.).

Независимо от выбранной стратегии дальнейшая проблема, требующая сосредоточения - сохранение конкурентного преимущества, означающее постоянное совершенствование библиотечной технологии, ассортимента библиотечных продуктов и услуг, организационной структуры и ключевых видов деятельности. К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся: использование новых технологий, изменение структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации продукта, изменение запросов потребителей, появление нового сегмента рынка, изменение отношений между участниками рынка.

Независимо от того, позиционируется ли стратегия библиотеки как инновационная, ее реализация всегда вносит радикальное или умеренное изменение в содержание и организацию деятельности.

Радикальное преобразование библиотеки проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если библиотека вкладывает в стратегию радикальные изменения, вызванные, например, слиянием библиотек, изменением формы собственности и прочее. В этом случае слияние организаци онных структур, различных организационных культур, изменение методов управления требуют серьезных внутриорганизационных изменений.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда библиотека выходит с инновационным продуктом на информационный рынок и пытается сформировать на него спрос. В этом случае изменения затрагивают библиотечный производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту. Эти изменения не являются существенными в масштабе всей библиотечной деятельности.

Неизменяемое функционирование библиотеки происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах библиотека может получать удовлетворяющие ее результаты, опираясь на традиционную деятельность. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны библиотечного учреждения. Однако можно выделить два среза, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура и организационная культура.

  • 4. Реализация стратегии. Реализация стратегии является кульминацией стратегического управления. В случае успешного осуществления этого этапа библиотека реализует поставленные цели. Каждый уровень управления решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит администрации библиотеки, ее деятельность на этом этапе может быть представлена в виде пяти последовательных этапов:
  • 1. Углубленное изучение состояние среды, целей и разработанных стратегий для уяснения сущности и продвижения в коллективе выдвинутых целей, выработанных стратегий, определение их согласованности среде и между друг другом.
  • 2. Разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у библиотеки ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие реализуемым страте гиям. Этому способствуют различные программы развития ресурсов (например программы повышения квалификации кадров).
  • 3. Внесение изменений в действующую организационную структуру в соответствии с нуждами библиотеки.
  • 4. Принятие превентивных мер от сопротивления инновациям.
  • 5. Корректировка стратегического плана, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства.

Реализация стратегии осуществляется через разработку обоснованных мер, достижение намеченных целей, в которых учитывается весь потенциал библиотеки и возможности внешней среды. В этот этап входит подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Выполнение стратегии должно воплощать активное отношение библиотеки к принятой стратегии для ее реализации в деятельность. Важной особенностью этой стадии является то, что некачественная реализация может свести на нет все усилия предыдущих этапов и наоборот, хорошее осуществление стратегии может помочь выявить неточности и ошибки, допущенные на этапах стратегического анализа и планирования. Поэтому на этапе реализации стратегии важное значение имеет процесс управления реализацией стратегических изменений показано на рис. 7.

Практически всегда реализация новой стратегии связана с преодолением различных сопротивлений (сил противодействия) соответствующим изменениям внутри самой библиотеки. Поэтому важнейшая задача каждого конкретного механизма управления - преодоление сопротивлений.

Стратегия

Продвигающие силы

Противодействующие силы

Настоящая ситуация

Будущая ситуация

Рис. 7. Управление процессом реализации стратегических изменений

5. Оценка и контроль выполнения стратегии. Это заключительный этап стратегического управления. Контроль реализации стратегического плана необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Для организации и проведения контроля необходимо определить параметры, подлежащие оценке или контролю.

Таким образом, стратегическое управление базируется на сочетании принципов научности и индивидуального, творческого подхода стратегического анализа и планирования управленца. Оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях. В то же время существует ряд основополагающих подходов, которые могут рассматриваться как обобщенные принципы выработки инновационных стратегий и осуществления стратегии управления инновациями.

Стратегическое управление должно представлять собой стройную и последовательную систему, обусловленную общей глобальной целью, единством стратегических планов и задач, открытостью к изменениям при изменившихся условиях внешней или внутренней среды. Однако стратегия не будет реализована если она не обеспечена созданием благоприятных условий для реализации: ресурсным обеспечением, адекватной организационной структурой, единой корпоративной культурой, дифференцированной системой мотивации сотрудников.

Инновационная стратегия содержательно воплощается в документах организации, носящих обобщающий характер - концепции, комплексной программе и т. д. Наиболее емкой формой воплощения инновационной стратегии является концепция - документ, представляющий собой систему идей и представлений о перспективах развития библиотеки, тенденциях, месте и ее роли в структуре социальных институтов конкретного региона, методах и средствах улучшения библиотечно-библиографической практики.

Современная библиотечная концепция должна формулировать цели библиотеки, как правило, на ближайшее десятилетие, намечать пути и способы достижения этих целей, описывать действующие и планируемые модели библиотечного обслуживания, т. е. содержать все атрибуты стратегического плана обоснованных с учетом проблем библиотечной сферы конкретного региона, влияния политических, демографических, экономических, социально-культурных изменений на функционирование библиотеки как динамично развивающейся системы.

Инновационная стратегия требует сознательного управления, специального решения о переходе на инновационный путь развития. Во многих библиотеках чувствуется недостаток стратегического планирования инновационной деятельности. Лишь небольшая часть библиотек имеет концепции развития и совершенствования своей деятельности. Стратегическое планирование придает инновационной деятельности не случайный, а плановый характер, позволяет использовать ресурсы библиотеки на достижение основных целей ее деятельности. Инновационные концепции могут носить комплексный и тематический характер. Комплексные направлены на инновационное развитие конкретной библиотеки и библиотек региона. Тематические (или функциональные) проекты направлены на осуществление отдельных направлений деятельности (развития структур, библиотечнобиблиографических процессов и т. д.).

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >