Культура и этика в управлении российскими предприятиями

В России в период перехода к рыночной экономике кардинальные изменения в политической, социальной и экономической жизни общества отразились на состоянии культуры, обострился резкий дефицит культуры правовых и коммерческих отношений, культуры труда и производства. Проф. И.И. Зарецкая объясняет это явление следующими причинами: «Прежде всего разрыв связей между профессиональной, трудовой культурой и мировоззренческой, нравственной, духовной: представление о том, что экономика несовместима с нравственностью, что ради прибыли бизнесмен не будет считаться с моральными нормами. Вторая причина связана с тем, что развитие - процесс диалектический, связанный с отмиранием одних и возникновением других проявлений, не всегда позитивных. Третья причина заключается в том, что с началом перестройки произошла переоценка ценностей, когда разрушаются привычные установки, сложившиеся десятилетиями стереотипы, а вместо них возникают новые, подчас прямо противоположные» (32, с. 307). В процессе трансформации проявилась со всей силой роль культурного фактора в становлении рыночной экономики. Как справедливо отмечали авторы исследования «О духовно-культурных основах модернизации России», «без наличия культурных основ рынок может стать источником не обогащения народа, а его нищеты и обогащения уголовников» (цит. по: 32, с. 307).

Для деловой этики переходного периода стали характерными погоня за сиюминутной прибылью в ущерб долгосрочным перспективам, признание легитимности только собственных интересов, манипулирование партнерами, силовое решение конфликтов и другие негативные проявления.

В распространенных сегодня в молодом российском бизнесе случаях мошенничества, обмана, рэкета и т.п. проявляется сформировавшаяся отрицательная мотивация, установка на мошенничество и другие противоправные действия ради достижения узкокорыстных, по преимуществу ложных целей. Отрицательная этическая установка может направить творческий, предпринимательский импульс человека по ложному пути, например, превратить его из стража порядка в «оборотня в погонах». Такая установка, как пишет А.Н. Тарасов, «является для представителей незаконного бизнеса смыслообразующей психологической, социально-психологической конструкцией... Мотивационная система взаимосвязана с мышлением, чувствами, мировосприятием, характером, способностями и темпераментом участников бизнес-процессов. Презрение к другим людям, отсутствие стыда за свою ложь и за ее разрушительные последствия... готовность к игнорированию любых моральных устоев, неукротимая жажда наживы и многое другое побуждают некомпетентных в организации законного и этичного бизнеса предпринимателей на мошенничество» (73, с. 120). Таким образом, здесь имеет место отсутствие ценностей культуры, этической установки, которые могли бы по крайней мере блокировать подобную мотивацию.

Среди культурных особенностей и влияний отмечаются и такие взаимосвязанные характеристики, как склонность к несоблюдению и обходу законов и норм регулирования, низкий уровень доверия в сделках вне рамок личных отношений, опора при решении проблем на личностные взаимосвязи. Например, Д. Маккарти и Ш. Паффер указывают на давние исторические корни несоблюдения законов, низкого доверия, сокрытия информации в России и формирование этих установок в сложных и деспотических условиях. Приводятся различные примеры - от утаивания продукции крепостными крестьянами до двойной бухгалтерии и теневой экономики (154, с. 637).

Здесь уместно вернуться к наследию общинной психологии. Дело в том, что община служила способом обеспечения определенной социальной защищенности, и очевидно, что эта ее социально-психологическая функция перешла в психологию трудовых коллективов советского периода и далее. От иностранного наблюдателя не ускользает то обстоятельство, что, несмотря на внешнее сходство российской модели управления с западной, есть существенное отличие, состоящее в неконкурентных методах работы и отношениях в коллективах. По мнению А. Моруа, «неконкурентно ные отношения внутри русской компании настолько сложны и сильны, что впору говорить о существовании здесь некоей общины - образования со своей системой ценностей, взаимоотношений и даже процессом принятия решений... Обычно “община” противостоит топ-менеджменту компании и гораздо реже с ним сотрудничает. В заводских коллективах и сейчас витают коммунистические идеи как своеобразный “привет из прошлого”». Община формирует отношения с руководством, исходя из общей выгоды, «а внутри самого коллектива идет активное перераспределение полномочий с учетом возможностей каждого. И, главное, постоянно стимулируются неконкурентные отношения». И в этом кроется одна из причин управленческих неудач в русском бизнесе (цит. по: 33, с. 397).

Это существующее и сегодня противоречие, состоящее в придании высокой ценностной оценки одновременно жесткости отношений вертикали власти и равенства отношений горизонтали, Н.М. Лебедева и А.Н. Татарко назвали «крупнейшей национальной ловушкой». «Община нередко выполняла и выполняет до сих пор роль “тормоза” при попытках реформирования, внедрения инноваций, показывая чудеса сопротивления любым изменениям... Чем “дурнее” руководство, тем больше работы у “общины”. И тем меньше шансов у инноваций» (33, с. 398-399).

Согласно выводам исследовательского проекта «Global Leadership and Organization Behavior Effectiveness», в рамках которого проводилось изучение воздействия культуры на бизнес в 62 странах, Россия характеризуется «непропорционально значительным количеством недостатков», среди которых отмечены несклонность менеджеров вознаграждать за достигнутые результаты, инвестировать в будущее развитие производства, внедрять методы управления, снижающие степень неопределенности (123, с. 28). Среди положительных черт российской деловой культуры указываются, прежде всего, склонность к коллективному труду и сотрудничеству, а также способность к обучению, творческому подходу и действиям в условиях нестабильности среды.

Наблюдатели, как правило, характеризуют исторически сложившийся в России стиль лидерства как силовой, ориентированный на контроль «сверху вниз», создающий зависимость подчиненных и в то же время не склонный к переменам. Длительное существование такого силового стиля лидерства привело к сопротивлениям организационным переменам и продолжает препятствовать адаптации многих российских фирм к рыночной экономике. Это сопротивление, по мнению наблюдателей, имеет глубокие исторические корни и связано с институциональными и структурными факторами, влияющими на менеджеров и занятых. В российской организации любой лидер сталкивается со значительными проблемами при попытке осуществить изменения. Сопротивление переменам затрагивает конкурентоспособность не только российских, но и филиалов западных компаний и совместных предприятий, а также и пассивных инвесторов, которые нуждаются в понимании его негативных последствий для инвестиций в России.

Существенным барьером для организационных изменений служит традиционный стиль лидерства, который был характерен для советского периода, но имеет корни и в предшествующих эпохах. Для него характерна ориентация на жесткий контроль «сверху вниз», элемент патернализма сочетается в нем с убеждением в праве лидеров наказывать за невыполнение указаний, воспитывающем страх перед наказанием, ответственностью и неудачей. Потенциально опасные черты такого стиля - это отсутствие транспарентности и недоступность информации, что отчасти является следствием общей слабости корпоративного управления. Традиционная российская культурная установка - культура страха. Именно она во многом служила причиной сопротивления изменениям в советский период и продолжает оказывать негативное воздействие. Опыт переходных экономик показывает, что после устранения формального контроля со стороны институтов прежнего режима сохраняется мощное влияние неформальных ограничений в форме культурных норм и традиций.

Как отмечают авторы, имеющие опыт консультационной работы с российскими фирмами в 2000-е годы, проведенное исследование показало, что свойственное исследуемой культуре отношение к власти, определяемое ими как «высокая дистанция», состоит в том, что как менеджеры, так и подчиненные предпочитают сильных, авторитарных лидеров, хотят, чтобы менеджеры обладали необходимой информацией, принимали решения, отдавали приказы. Такая культурная установка потенциально усиливает лояльность по отношению к менеджерам, но также и укрепляет зависимость от них, тем самым освобождая подчиненных от ответственности за результаты. Такой стиль лидерства являет пример «обмена лояльности на свободу от ответственности» (155, с. 226).

Со страхом связана не только приверженность к привычному порядку и рутине, но и нежелание принимать персональную 182

ответственность за результаты, которая является необходимым условиям масштабных организационных изменений. Установка на уклонение от персональной ответственности была отмечена М. Горбачёвым в конце 1980-х годов как одно из основных препятствий для экономических реформ в рамках перестройки. Исследования показывают, что господство подобной поведенческой установки имеет исторические корни и документировано столетия назад. Например, она отмечалась еще Петром I, жаловавшимся на отсутствие инициативы подчиненных, которые при отсутствии четких указаний, не желая рисковать, предпочитали не делать ничего. В современных российских фирмах многие работники, как и их далекие предшественники, считают такое поведение нормальным. Они убеждены в том, что ничего не выиграют, но многое проиграют, если не будут следовать нормам, а, напротив, принимать ответственность за непредсказуемые в новых рыночных условиях результаты. Это нежелание принимать ответственность усиливается высокой степенью концентрации акционерной собственности, что блокирует заинтересованность занятых в росте и прибыльности своих предприятий. В то же время нежелание принимать ответственность и боязнь неудачи зачастую оказываются более мощным отрицательным стимулом, чем дополнительное вознаграждение.

Вместе с тем, отмечают американские специалисты, опыт работы в России показывает, что в ряде случаев даже творческие натуры, склонные к риску, не проявляют готовности к переменам, что выглядит вполне логично, по мнению авторов, если учесть давние традиции. Так, общепринято считать, что менеджеры, занимающие более высокие посты, обладают большими знаниями, следовательно, если работник формулирует творческое решение организационной проблемы, высока вероятность того, что начальство не одобрит идею, и не следует идти на риск, задевая амбиции начальства и вызывая его недовольство. И практика изобилует примерами того, как не следует «высовываться» (155, с. 229, 230).

Противоположный стиль, определяемый как «трансформационное лидерство», мог бы способствовать осуществлению изменений, необходимых для подъема конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. Такой стиль, вместо зависимости от патерналистских отношений, основан на признании менеджеров и занятых как членов единой команды, разделяющих коллективную ответственность. Внедрение новых технологий, методов маркетинга, совершенствование процессов управления и другие улучшения не могут быть осуществлены без соответствующей заинтересованности, что предполагает изменение традиционного стиля лидерства и традиционных культурных установок.

Лидерство в России находится под постоянным и глубоким влиянием институциональных факторов. При этом, как считает, например, группа американских исследователей, наиболее мощным институциональным фактором, воздействующим на лидерство в российских организациях и препятствующим изменению его стиля, является государство. В результате этого воздействия создается неопределенная институциональная среда, препятствующая экономическому прогрессу. В условиях государственного капитализма руководители предприятий вынуждены создавать собственные связи и сети для прохождения различных разрешительных процедур и обеспечения ресурсов для роста, что включает также зависимость от бюрократии и коррупцию как условие совершения сделок, что повышает общую величину издержек ведения бизнеса (155, с. 223).

Среди других формальных институтов, непосредственно воздействующих на корпоративное лидерство, - органы, вырабатывающие экономическую политику, и судебно-правовая система. Наблюдатели отмечают как многие позитивные явления, так и тревожные признаки, могущие побудить корпоративных лидеров к изменению стиля лидерства. Среди институциональных слабостей отмечаются сомнительный статус частной собственности, неэффективность судебной и законодательной систем. Сложность защиты прав собственности и соблюдения контрактной дисциплины, являющаяся результатом слабости правовой среды, также отражается не только на динамике инвестиций, но и на мотивации лидеров бизнеса. Указанные явления в сочетании с расширением вмешательства государства в бизнес отражаются на конкурентоспособности и создают нежелательную ситуацию, которая может со всей силой проявиться при падении цен на энергоресурсы.

Устранение этих препятствий необходимо для создания значимых стимулов к прогрессивным организационным изменениям. Многие компании в различных отраслях, в том числе наукоемких, в пищевой, машиностроительной промышленности и других важнейших производствах промышленных и потребительских товаров, располагают потенциалом для превращения в направления диверсификации экономики и источники экономического роста. Однако большинство частных компаний не смогут мобилизовать необходимый для модернизации капитал без существенного 184

подъема конкурентоспособности и роста значения частного сектора. Решение этих задач невозможно без эффективного лидерства, особенно в малых и средних предприятиях, в том числе в области мотивации персонала и создания стимулов к росту производительности и осуществлению изменений (155, с. 224).

Профессор Стокгольмской школы экономики и заместитель декана филиала этой школы в России Карл Фей отмечает важность максимально эффективного использования кадрового потенциала фирмы. Свое исследование К. Фей строит на основе опроса менеджеров 13 фирм, действующих в России (из них семь являются российскими и шесть принадлежат иностранным владельцам), и 15-летнего опыта работы в России в качестве исследователя и консультанта. Его вывод состоит в том, что с точки зрения максимизации эффективности традиционный силовой стиль управления не соответствует современным требованиям мотивации персонала в условиях экономики знания. Властное, силовое лидерство при ограниченности полномочий занятых означает использование последних как простых исполнителей спускаемых сверху заданий и не предполагает творческого подхода к ним. И это при том, что в России средний работник обладает лучшим образованием и технической квалификацией и более старателен, чем во многих других странах. Отсюда - значительный потенциальный эффект, который может быть получен за счет «вовлеченности» персонала, т.е. расширения его функций и усиления заинтересованности (116, с. 254).

Как отмечает Пер Кауфман, генеральный директор фирмы ИКЕА в России, большинство работников вполне довольны силовым стилем лидерства и узостью своих полномочий, что и определяет наиболее простой метод управления, но никак не обеспечивает его эффективность. В этом случае на результаты влияют такие факторы, как отсутствие творческого и рационализаторского подхода, невозможность полного использования трудового потенциала, недостаточная ориентация организации на потребителя. П. Кауфман считает, что силовой стиль управления и строго иерархическая организация не способствуют эффективной работе персонала. Он стремится придать своей фирме «IKEA Russia» горизонтальную структуру и открытость, стимулирующие вовлеченность работников (116, с. 255).

Чтобы обеспечить вовлеченность персонала, менеджерам следует отказаться от традиционной роли контролирующих и отдающих приказы и взять на себя исполнение новых ролей наставников, распространителей информации, помощников в работе, слушателей и лиц, принимающих решения. Занятым также нужно привыкнуть к новой роли, сочетающей большую свободу действий с большей ответственностью. Для достижения успеха в условиях России нужен такой силовой стиль, в котором лидерство основано на компетенции, а не на должностной позиции. Задача состоит в том, чтобы соединить сложившийся стиль силового лидерства с новым стилем, благоприятным для вовлеченности персонала. По мнению многих специалистов, обеспечение масштабной вовлеченности занятых является важнейшей проблемой управления в современной России. Потребуются далеко идущие изменения в компетенциях, взаимоотношениях и установках как менеджеров, так и работников (116, с. 255).

Большое значение придается информированию работников о проблемах и задачах, стоящих перед их компанией. В рекомендациях специалистов мотивированность персонала непосредственно связывается с его информированностью. Для фирмы важно, чтобы все ее работники имели доступ к ключевой информации о ней. Всеобщий доступ к информации помогает также разделить бремя ответственности за руководство, что для многих представляет серьезную проблему. «Когда информация свободно распространяется внутри организации, все сотрудники побуждаются этим постоянно говорить правду, и не потому что каждый из них абсолютно честен, а потому что имеет такой же доступ к информации, как и другие, и поэтому все знают, что есть правда по каждому пункту. И такая честность выгодна для фирмы» (116, с. 257).

Формальные каналы передачи информации должны дополняться неформальными. Высшее руководство может участвовать в неформальных информационных обменах, если уделит время неформальным контактам с занятыми, сделает себя более доступным для них, будет внимательно их выслушивать.

Исследования показывают, что многие российские фирмы проводят большую работу по сбору и анализу информации о положении дел, о конкурентах и т.п., но в большинстве случаев эта информация доступна лишь весьма ограниченному кругу высших руководителей, которые зачастую не имеют времени на полное ознакомление с ней и ее обдумывание. Кроме того, в России информация традиционно связывается с властью, поэтому немногие стремятся делиться ею.

Исследование, проведенное К. Фейем, показало, что многие российские фирмы применяют разнообразные методы внутреннего распространения информации, однако такой подход характеризует в основном филиалы иностранных компаний и фирмы, пользующиеся зарубежным опытом. Например, в офисах фирмы «Майкрософт Россия» проводятся еженедельные собрания, охватывающие весь персонал. Участники получают информацию о состоянии дел, вносят предложения, обсуждают различные вопросы - от освоения новой продукции до содержания новой программы обучения. Для тех же целей используются и другие методы и информационные каналы - интранет, другие виды собраний, неформальные контакты. В других фирмах для этих целей также используются стенгазеты, электронная почта, внутреннее телевидение. Эти же каналы, а также опросы, почтовые ящики, специальные совещания и программы используются для передачи идей и предложений от работников руководству (116, с. 257, 261).

Учитывая традиционный силовой стиль управления, российским лидерам следует, по мнению зарубежных исследователей, не только сидеть в офисах и тратить все свое время на стратегический анализ, но находиться среди сотрудников и постоянно взаимодействовать с ними. Такие лидеры регулярно обходят предприятие, наблюдают, обсуждают важные, по их мнению, проблемы и т.д. К. Фей называет такой стиль «высокововлеченным», «политикой открытых дверей», которая позволяет лидеру получать детальные знания о положении дел, выслушивать мнения и укреплять свою репутацию, оставаясь лицом, принимающим решения (116, с. 259).

Элементом концепции вовлеченности является расширение полномочий, самостоятельности работников при выполнении их должностных функций, делегирование принятия решений на низовые уровни. Это сложный для большинства лидеров и постепенный процесс, который в России может встретить сопротивление. Уровень самостоятельности не должен превышать степень готовности к ней, а менеджеры должны обеспечивать положительное отношение работников, демонстрируя наглядные результаты. Фирмы, успешно применяющие такой подход, убеждаются в необходимости глубоких изменений культуры, которые реальны лишь при условии, что «дела лидеров не расходятся с их словами».

Там, где традицией является жесткий стиль управления, лидеры не привыкли останавливаться перед наказанием. Но работники не проявят инициативы, если будут бояться. Поэтому лидерам следует бороться с искушением осуждать и наказывать. Как показывает опыт, эффективные лидеры не устают повторять, что занятые не будут наказаны за ошибки, вызванные принятием обдуманного риска, несмотря на то что план не сработал. Такого подхода придерживаются, например, фирмы «Форд Санкт-Петербург» и «ИКЕА-Россия». Как отмечает К. Фей, такая организационная культура имеет место пока лишь в немногих российских компаниях, но заинтересованность в ней проявляется все шире. Внедрение такой культуры способствует мотивации персонала и может стать реальным конкурентным преимуществом (116, с. 257-258).

В России деловая среда, как хорошо известно, характеризуется такими негативными чертами, как коррупция, произвол и неповоротливость чиновничьего аппарата, а зачастую и личная небезопасность. Как на это реагируют зарубежные компании, намеренные вести дела в такой среде? Естественно, что многие стараются дистанцироваться от подобной практики, воздерживаются от подобных контактов. Есть, однако, примеры более активной политики, заключающейся в содействии этическому поведению и безопасности работников. Согласно одному из исследований, таким примером может служить компания «ЗМ Russia» (российский филиал американской компании «ЗМ»), которая проводит курсы обучения по деловой этике для своих потребителей, осуществляет программы медицинского страхования и поддержки жилищных условий для занятых (123, с. 30). Многие зарубежные партнеры достаточно хорошо изучили особенности российской деловой культуры, знают условия и необходимые приемы ведения дел и поэтому не боятся выступать в роли инвесторов.

Многие исследователи указывали на важность знания и понимания культурных особенностей стран при принятии решений о деловых взаимодействиях, создании совместных предприятий и т.д. Менеджеры должны знать условия стран, в которых они оперируют, и учитывать комплексное взаимодействие культурных факторов, оказывающее влияние на деловые взаимоотношения и инвестиционные решения.

Важнейшая проблема управления совместными предприятиями заключается в соединении двух различных национальных и экономических культур. В исследованиях культурные барьеры указываются как главная причина непонимания, конфликтов и неудачных попыток создания партнерств. Наилучшими партнерами нередко становятся фирмы, имеющие сходные масштабы, финансовые планы, задачи и организационную культуру. Как отмечают специалисты, управление любым СП требует особого процесса адаптации и сближения культур. И хотя с помощью различных мер можно найти общие подходы к решению общих проблем, страновые особенности здесь могут быть очень существенными. В рам-188

ках СП с участием восточных и западных партнеров такую адаптацию должны пройти обе стороны.

Практика показывает, что успешным СП, как правило, удается создать синтез или ассимилировать организационную культуру одного из партнеров. Интеграция двух культур в теоретическом плане нередко рассматривается как наиболее предпочтительный или даже необходимый процесс (134, с. 106). Однако эти процессы весьма трудны. Опыт СП, действовавших в России, показал необходимость ломки языковых, культурных и образовательных барьеров и формирования эффективных и доверительных деловых отношений. На это нужно затратить немалые усилия и время. Чрезвычайно важным фактором считается установление доверительных отношений (145, с. 49).

Среди рекомендаций, формулируемых на основе опыта ведения дел в России, необходимость комплексного учета культурных условий, включая как стиль управления российских партнеров, так и поведение занятых, адаптированных к этому стилю. Необходимо выявлять признаки приверженности российских лидеров бизнеса традиционному стилю и методам управления. Характерным моментом является их зависимость от связей с государственными должностными лицами. Эта практика неизменно включает коррупционный элемент, увеличивающий общие издержки и риск ведения бизнеса.

В целях защиты своих инвестиций западным бизнесменам следует учитывать проблемы устойчивости роста и диспропорции, возникшие в экономике в результате высокой конъюнктуры на рынке энергоносителей, а также как следствие отсутствия внимания к развитию институтов, обеспечивающих устойчивость роста. К таким институтам исследователи относят защиту прав частной собственности, судебную систему, эффективную систему регулирования, правительственные органы, очищенные от бюрократии и коррупции. Западным менеджерам не рекомендуется воздерживаться от обсуждения с российскими партнерами потенциально опасных долгосрочных последствий их текущей практики и традиционного стиля управления. Подобные дискуссии могут заложить основы для долгосрочного подхода к обеспечению устойчивой конкурентоспособности (155, с. 230).

Первостепенное значение придается мотивации персонала путем организации движения информации в организации, расширения полномочий и участия в процессах управления, вовлечения работников в проблемы производства и решение задач фирмы в целом. По мнению многих специалистов, эти проблемы являются одними из самых сложных и значимых с точки зрения совершенствования российского менеджмента. Западным менеджерам в связи с этим рекомендуется научиться пользоваться определенными методами и приемами, приспособленными к культурным стереотипам и ожиданиям российских занятых. Среди этих рекомендаций следующие (155, с. 231-232; 116, с. 263).

  • - Использование специальных диагностических методик для выявления лиц, наиболее подготовленных к освоению новых знаний и принятию ответственности, способных служить в качестве «агентов трансформации» для передачи инновационных концепций и практик.
  • -Решение крупных задач по частям, разбиение долгосрочной стратегии на четкие, выполнимые задания, что отвечает традиционным предпочтениям и, кроме того, может служить средством борьбы со «штурмовщиной». Четкие задания и ожидаемые результаты могут также составлять основу для эффективной системы оценки деятельности и вознаграждения по ее итогам.
  • - «Сочетание кнута и пряника». Необходим сбалансированный подход, последовательность и справедливость при применении системы оплаты по результатам, а также учет сложившихся традиций при премировании.
  • -Создание заинтересованности у руководителей в инновационном поведении подчиненных с помощью соответствующих стимулов, поощрение и создание защитных механизмов для инноваций и принятия оправданного риска в случае как успеха, так и возможной неудачи.
  • -Предоставление информации всем членам организации. Чтобы внести максимальный вклад в успех организации, занятые нуждаются в информации о ее проблемах и задачах, о том, на каком основании приняты те или иные решения.
  • - Поощрение инициативы и справедливое отношение к ошибкам. Чтобы преодолеть наследие боязни инициативы, необходимо создать благоприятную культуру, в которой работники уверены, что не будут наказаны за неизбежные ошибки.
  • - Расширение полномочий и самостоятельности работников. Это сложная задача для большинства лидеров, требующая постепенности и четкого определения границ.
  • - Обучение менеджеров умению слушать. Если работникам необходима выработка доверия и желания предлагать идеи, то российским менеджерам, достаточно искусным в красноречии, явно недостает умения воспринимать идеи, и это одна из сфер, где обучение может принести существенный эффект.
  • - Создание множественных каналов для передачи мнений и предложений занятых. Формальные каналы должны быть дополнены неформальными, которые могут быть особенно полезными.
  • - Обеспечение вознаграждения в различных формах, а также обязательное и неотлагательное предоставление информации о судьбе предложения. В фирмах, которые ввели систему генерирования идей, но не ввели систему обратной связи, новаторство и рационализаторство не получают распространения. Признание во многих случаях оказывается столь же, если не более, значимым в качестве стимула, чем денежная премия.

Рассмотренные выше аспекты международной практики корпоративного управления важны для российских компаний. Как считают западные специалисты, заимствование Россией международных образцов представляется вполне оправданным в свете отсутствия опыта и вопиющих недостатков в прошлом. Большинство частных компаний, по всей видимости, будут ориентированы на опыт западных, прежде всего американских компаний. Некоторые компании приняли двухуровневую структуру советов, что, очевидно, является заимствованием практики Германии и Франции. Такая структура призвана сбалансировать влияние менеджмента и внешних директоров, аудиторов, акционеров и других стейкхолдеров. Может иметь место и определенное азиатское влияние, характерное для российской истории, например, в области создания сетей и диверсифицированных финансово-промышленных групп, подобных японским и южнокорейским примерам.

Эволюция системы корпоративного управления в России, по мнению специалистов, будет отражать как зарубежный опыт, так и внутренние условия, институты, традиции и культуру. По мере эволюции системы в ней будут возникать собственные инициативы, обусловленные культурными особенностями страны.

Создание в России эффективной и ответственной системы корпоративного управления, и прежде всего в области обеспечения защиты прав акционеров, определяется потребностями экономического роста и привлечения иностранных инвестиций. Положение исправляется, причем элементы формирующейся системы хорошо известны западным инвесторам. Эта эволюция отражается на инвестиционном климате, соответствующих рейтингах и динамике инвестиций.

Таким образом, сравнительный анализ показывает не только известные сходства и отличия российской и европейской социокультурной среды и систем управления, но и необходимость обратить существенное внимание на эту сторону совершенствования управления и формирования соответствующих условий для роста и модернизации экономики. Эти аспекты необходимо учитывать при разработке четких законодательных и регулирующих положений, признаваемых корпоративным руководством и другими стейкхолдерами как обоснованные.

Вывод состоит в том, что эволюция российской системы корпоративного управления будет характеризоваться преимущественно элементами конвергенции, в том числе прямого заимствования, и одновременно отклонением от международных стандартов. Существует много факторов конвергенции, в том числе стремление многих компаний к выходу на международные рынки капитала, сопровождаемое необходимостью соблюдения строгих биржевых требований. В то же время, что свойственно и опыту других стран, особенности культурного фона при их включении в систему ведут к определенным отличиям, причем их влияние в будущем будет усиливаться.

В деятельности международных компаний культурные различия, естественно, рассматриваются как преграда для эффективного функционирования. Особенно остро эта проблема возникала и возникает в странах с иными религиозными традициями, а также применительно к транзитивным экономикам. Возможная в таких случаях стратегия, способная преодолеть в определенной степени это препятствие, состоит в том, чтобы воспользоваться положительными чертами сложившейся в данной стране деловой культуры и стремиться превратить ее недостатки в преимущества. Всякий предприниматель должен, прежде всего, считаться с соответствующими культурными традициями, учитывать их в своей деятельности и, по возможности, извлекать из них пользу. Такой подход, кроме того, означает придание человеческим ресурсам значения ключевого фактора в деловой стратегии фирмы.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >