Эффективная адаптация как фактор повышения конкурентоспособности малых строительных предприяий

Преимущества и недостатки предприятий малого бизнеса в условиях конкурентной борьбы

Малым строительным предприятиям необходимо руководствоваться в своей профессиональной деятельности принципами активной адаптации. Быть не только «гибкими» на рынке, но и правильно прогнозировать будущую экономическую и рыночную ситуацию.

Повышение конкурентоспособности малых фирм является одним из факторов усиления их адаптивности в условиях рынка, так как чем более предприятие конкурентоспособно, тем проще ему приспособиться к изменяющимся условиям и извлечь выгоду из профессиональной деятельности. В свою очередь, высокая степень адаптивности малого предприятия способствует повышению его конкурентоспособности, то есть эти категории находятся в прямой зависимости друг от друга.

Главная цель нашей работы - найти пути эффективной адаптации малых строительных предприятий в жестких рыночных условиях с учетом ситуации экономической нестабильности. Учитывая зависимость конкурентоспособности от адаптивности, данная глава работы будет посвященная способам повышения конкурентоспособности малых строительных фирм.

В настоящее время в бизнес-среде уже отчетливо сформировалось понимание того, что конкурентные преимущества строительного предприятия, как и любого другого промышленного предприятия, определяют его функциональную успешность. Будучи конкурентоспособной, организация способна достигать запланированных показателей и обеспечивать успешное развитие инвестиционно-строительного комплекса региона. Как показывает практика и многочисленные исследования, многие российские, в том числе и самарские, предприятия стройиндустрии еще не готовы к ведению активной конкурентной борьбы. Пока еще отсутствует единый подход к обеспечению конкурентоспособности строительных предприятий из-за достаточно слабой проработки практической модели реагирования управленческих и экономических структур на резкие, плохо предсказуемые внешние изменения.

На наш взгляд, одно из наиболее емких определений понятий конкуренция и конкурентоспособность даны Н.Г. Верстиной и Ю.Я. Еленевой [19].

В своих исследованиях они утверждают, что данные экономические категории должны соответствовать следующим требованиям:

  • идентичности - сущность категории и её внешние проявления должны совпадать с самим определением;
  • аналитичности - рассматриваемая категория должна подходить для анализа и разработки стратегий повышения конкурентоспособности предприятий;
  • системности - все аспекты категории предполагают взаимосвязь друг с другом.

Появлением конкуренции является соперничество идентичных субъектов рынка ради достижения сходных целей, что стимулирует развитие самих конкурирующих субъектов и региона как результат. Под понятием конкуренция Н.Г. Верстина и Ю.Я. Еленева [19] определяют форму существования субъектов экономических отношений на рынках товаров, капитала или труда. Каждому субъекту конкуренции соответствует несколько блоков характеристик: его описание, характеристика вида конкурентного поля, географический масштаб конкурентного поля, качественные и количественные показатели конкурентного поля и интенсивности конкуренции, вид конкурентного рынка, описание методов конкуренции.

Характеристика субъектов конкуренции

Таблица 3.1

Субъект конкурентного рынка

Типичное малое строительное предприятие г. Самары

Характеристики

Характеристики

Описание

  • • страна
  • • регион
  • • отрасль
  • • предприятие
  • • физическое лицо
  • • товар
  • • услуги

• предприятие

Вид конкурентного поля

  • • рынок товаров
  • • рынок труда
  • • рынок капиталов
  • • рынок информации
  • • рынок товаров
  • • рынок труда

Масштаб конкурентного поля

  • • общемировой
  • • национальный
  • • региональный
  • • локальный
  • • локальный
  • • региональный

Степень благоприятности конкурентного фона

  • • очень высокая
  • • высокая
  • • средняя
  • • низкая

• средняя

Интенсивность конкуренции

  • • средняя
  • • умеренная
  • • слабая

• средняя

Вид конкурентного рынка

  • • монополия
  • • олигополия
  • • монополистическая конкуренция
  • • чистая конкуренция

• монополистическая конкуренция

Методы конкуренции

  • • ценовая
  • • неценовая
  • • смешанная

• смешанная

Понятие «конкурентоспособность» организации подразумевает совокупность свойств и характеристик его бизнес-процессов, позволяющих обеспечить эффективность функционирования организации на рынке при возможных изменениях внешней и внутренней среды.

В инвестиционно-строительной сфере данные определения обеспечат большую четкость в исследовании субъектов конкуренции и формировании механизма повышения адаптивности малых строительных предприятий в конкурентной среде региона. Процесс повышения конкурентоспособности малого предприятия во многом зависит от вида конкурентного рынка.

Монополия предполагает значительную рыночную силу одного предприятия, возникающую, как правило, при внедрении им определенной инновации. Характер этой инновации, как и наличие барьеров вхождения на рынок, определяет срок существования монополии.

Олигополия выражается в доминировании на рынке нескольких зависимых друг от друга предприятий. Действия одного из них обязательно сказывается на деятельности остальных, а степень зависимости между ними растет обратно пропорционально дифференцированности выпускаемой ими продукции - недифференцированная олигополия. В случае дифференцированной олигополии выпускаемые товары представляют разную значимость для потребителя и различны по характеристикам.

Монополистическая конкуренция представляет собой промежуточное звено между олигополией и чистой конкуренцией. Рыночная сила конкурентов на рынке примерно одинакова и их достаточно много, но их продукция обладает существенными различиями в характеристиках, например, в наличии дополнительных услуг, силе торговой марки или способе распределения продукции.

Чистая конкуренция предполагает большое число примерно равных по силе предприятий. Ни со стороны покупателей, ни со стороны производителей и поставщиков не оказывается достаточного воздействия, чтобы в одностороннем порядке влиять на цены. Товары полностью взаимозаменяемы и имеют схожие характеристики.

Конкурентоспособность строительного предприятия в рыночных условиях во многом зависит от степени определенности внешней среды и уровня организации его внутренней среды. Оба блока этих факторов одновременно могут быть известны или нс известны менеджерам, оказывающим непосредственное влияние на развитие предприятия. И.В. Мандрица предлагает удобную классификацию этих факторов [46].

К факторам внутренней среды относятся следующие:

  • 1) параметры о фактически достигнутом уровне и перспективах развития предприятия;
  • 2) уровень научно-технического развития организации;
  • 3) характеристики финансовой деятельности;
  • 4) параметры производственного потенциала;
  • 5) прочие факторы.

Для внешней среды предлагается следующая классификация:

  • 1) параметры, характеризующие рынок;
  • 2) характеристика научно-технических запросов внешней среды;
  • 3) финансовые аспекты внешней среды;
  • 4) прочее.

Делая более подробную расшифровку факторов, которые влияют на интенсивность конкуренции, можно выделить следующие:

  • • платежеспособность спроса;
  • • емкость рынка;
  • • условия доступа на рынок;
  • • однородность рынка;
  • • конкурентные позиции схожих предприятий отрасли;
  • • уровень диверсификации предприятий;
  • • уровень интеграции предприятий;
  • • инновативный уровень предприятий-конкурентов;
  • • возможность получения эффекта масштаба.

Учитывая современные условия ведения бизнеса, к данным факторам следует отнести и такой, как степень благоприятности свойств внешней среды.

Из соответствия указанных внешних и внутренних динамических факторов и складывается потенциал успеха деятельности строительного предприятия. Малые организации чаще крупных и средних не достигают того уровня развития отдельных факторов, который на данном этапе востребован внешней средой. Связано это, в первую очередь, с недостатком свободных средств на развитие научно-технического потенциала предприятия, а также с достаточно субъективным и порой устаревшим подходом руководителей малых фирм к своим прямым обязанностям. Общее состояние инвестиционно-строительного комплекса Самары и актуальные проблемы малых предприятий были рассмотрены в предыдущих главах, ниже будут предложены варианты развития и использования потенциала малых фирм. Для оценки самой конкурентоспособности предприятий, в свою очередь, существует большое число различных методик. В отношении строительных организаций проблема наличия универсального способа оценки конкурентоспособности стоит особенно остро, так как строительная отрасль имеет свою специфику.

Строительная продукция как товар, поступающий на рынок, также имеет принципиальные отличия от других товаров промышленного производства. К ее особенностям следует отнести следующие характеристики [47]:

  • • продолжительный жизненный цикл строительной продукции;
  • • стационарность;
  • • высокая капиталоемкость;
  • • индивидуальность спроса;
  • • меньшая степень подверженности унификации - большую роль играет профессионализм проектировщика и подрядчика;
  • • высокий уровень специализации каналов распределения и товародвижения объектов капитального строительства.

Основным вопросом качественного анализа состояния строительного предприятия на рынке является выбор показателей конкурентоспособности. М.А. Шуваев в своей работе [89] провел полный и качественный анализ основных существующих методик оценки конкурентоспособности строительных предприятий. Среди них рассмотрены несколько методических вариантов оценки фирмы на основе проведенных тендеров, комбинирован ная методика, исчисление совокупного и интегрального показателя конкурентоспособности предприятия, оценка конкурентного статуса, методики на основе SWOT-анализа, а также оценка конкурентоспособности в статике и в динамике. На наш взгляд, каждая из этих методик имеет свои преимущества и недостатки, а выбор конкретного способа оценки конкурентоспособности строительного предприятия должен вестись с учетом цели проведения анализа (выявить текущее состояние фирмы либо составить стратегию развития на определенный период времени в будущем), числа конкурентов, состояния внешней среды организации.

Развитие потенциала, повышение эффективности деятельности строительных фирм возможно только в условиях чистой и добросовестной конкуренции. К главным критериям эффективности строительных организаций относят своевременную сдачу объектов в эксплуатацию, высокое качество строительно-монтажных работ, низкие затраты по всему циклу инвестиционных проектов [90].

Одним из наиболее удобных в применении способов оценки конкурентоспособности строительного предприятия, на наш взгляд, является функциональный метод: через сопоставление определенных показателей определяют степень его конкурентоспособности. Сопоставление показателя производительности труда определенного предприятия с аналогичным показателем других фирм отрасли показывает его место по отношению к другим. Сама производительность труда может быть рассчитана как отношение величины добавленной стоимости к общему числу занятых на предприятии (чистой добавленной стоимости к количеству занятых).

Показатель конкурентоспособности предполагает включение двух величин: один критерий отражает в динамике степень удовлетворения потребителя строительной продукции -показатель конкурентоспособности этой продукции (/.„), другой - временную эффективность производства)/л).

Показатель / определяется через отношение суммы стоимостей товаров потребленных к сумме потребительских стоимостей всех товаров предприятия.

Временную эффективность производственной деятельности / п также можно рассчитать через соотношение показателей эффективности деятельности у предприятия и у его прямого конкурента. Значение данного показателя может изменяться с течением времени.

Показатель уровня конкурентоспособности строительного предприятия К определяется следующим образом:

К = 1 *1 . (3.1)

СП эп v 7

Малым строительным предприятиям необходимо проводить постоянный мониторинг состояния данного показателя в целях отслеживания динамики собственной конкурентоспособности.

Сам механизм обеспечения конкурентоспособности строительных фирм предполагает решение следующих задач [90]:

• диагностика - выявление существующих или потенциальных конкурентных преимуществ (на основе методологии бенчмаркинга), то есть тех характеристик и показателей деятельности, по которым фирма может занимать лидирующее положение среди конкурентов;

  • целеполагание - постановка целей, разработка конкурентной стратегии и тактики фирмы с учетом влияния внешних и внутренних факторов;
  • реализация - механизм выполнения поставленных целей.

Качество решения трех этих задач определяет успешность функционирования строительного предприятия.

Общая схема направлений анализа конкурентоспособности малых строительных организаций

Рис. 3.1. Общая схема направлений анализа конкурентоспособности малых строительных организаций

Одним из направлений повышения конкурентоспособности строительных организаций, малых предприятий в особенности, можно назвать использование развитых конкурентных преимуществ, основанных на конкурентных стратегиях. Многие признанные экономисты убеждены во мнении о необходимости реализации стратегии инновационного прорыва, «концентрации усилий народа, государства, бизнеса на освоении новых, конкурентоспособных технологий и продуктов, инновационного обновления критически устаревшего производственного аппарата, переходу к инновационному развитию страны, повышения роли и ответственности государства за выоор и реализацию стратегии, за освоение и распространение новых поколений техники и технологии, за эффективность интеграционных процессов, за содействие повышению инновационной активности предпринимателей, ученых, конструкторов, инженеров - молодого поколения, которому предстоит принимать судьбоносные решения и осуществлять их в предстоящие десятилетия. Только на этой основе можно обеспечить высокие темпы экономического роста и социального развития [6]».

В качестве основных составляющих, влияющих на конкурентный потенциал строительных предприятий, В. Матвейчук [48], например, выделил сферу финансов (25,8 %), сферу производства при условии применения инновационных технологий и средств (21,7 %), сферу маркетинга и информации (16,3 %), сферу организации и управления (15,5 %), сферу трудовых ресурсов с учетом способности персонала к возможным переменам (12 %), сферу организационной культуры предприятия (8,7 %).

Интеграционные процессы, в свою очередь, по мнению В.В. Асаула и В.И. Кришталя [6], способствуют повышению инновационной активности конкурентной структуры, под которой следует понимать совокупность организаций различных организационно-правовых форм, объединенных системой трансакций, схемой владения и структурой капитала для реализации комплексного инновационного цикла в одном или нескольких сегментов рынка.

Самарская область, как один из наиболее промышленно развитых регионов, предоставляет достаточно широкие возможности для развития строительной отрасли. Тем не менее, деятельность малых строительных предприятий в условиях жесткой конкуренции в области встречается с широким кругом проблем и трудностей [42]:

Владелец или руководитель малого предприятия не имеет возможности содержать штат высококвалифицированных менеджеров и узких специалистов различного профиля и, следовательно, вынужден сам заниматься всеми проблемами управления - от оперативных до стратегических, решая финансовые и производственные вопросы.

Функционирование малых предприятий часто происходит в условиях сильно ограниченного объема информации о состоянии внешней среды. В таких фирмах часто отсутствуют современные информационные технологии и системы в силу своей дороговизны и необходимости обслуживания высококвалифицированными специалистами.

Стратегическое планирование в малых фирмах либо отсутствует совсем, либо носит фрагментарный характер.

Повышение квалификации сотрудников, гарантии занятости, рычаги материального стимулирования в малых фирмах также слабы, ввиду отсутствия серьезной материальной и финансовой базы.

Вновь создаваемые малые предприятия обычно не вызывают интереса со стороны инвесторов и кредиторов, что сильно ограничивает возможности их развития.

Производственная деятельность малых предприятий обычно ограничена несколькими видами работ или услуг, что не дает дополнительного шанса на выживание в условиях жесткой конкуренции или кризиса.

Руководство малой фирмой сводится обычно к субъективному восприятию, анализу и менеджменту одного человека. Времени и квалификации для реальной оценки угроз и возможностей внешней среды обычно не хватает, бенчмаркингу внимания зачастую не отводится вообще.

Определенные проблемы в управлении в малых фирмах также связаны с психологическими особенностями человека, находящегося в роли управляющего: он не хочет обращаться к услугам внешних консультантов не только по причине отсутствия средств оплаты или гарантий качества услуг, а из-за того, что приглашение рассматривается как признание собственной некомпетентности.

Решению данных проблем должно уделяться достаточное внимание руководителей малых предприятий. В условиях экономического спада они могут еще сильнее усугубить непростое положение малого бизнеса на рынке. Частично решить их и избежать появления аналогичных проблем, на наш взгляд, становится возможным при реализации предлагаемых нами мероприятий по повышению конкурентоспособности малых строительных предприятий в регионе в условиях экономического спада, которые приведены ниже.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >